Valmentava johtajuus -Kaveruuden ja esimiesaseman rajat

Vanhat suuret ikäpolvet jäävät eläkkeelle nuorten tieltä. Nettisukupolvi ja heidän mukana tuleva ja oleva digitalisaatio muuttavat työkenttää ja työtehtäviä urakalla. Perinteinen tehdastyö on vähentynyt ja vähenee ja toimenkuvat muuttuvat dynaamisemmaksi. Erilaista osaamista tarvitaan enemmän kuin ennen.

Valmentavaa johtamista on ollut aina, vaikka siitä ei sillä termilla ole niinkään puhuttu. Kokeneet konkarit ovat opettaneet oppipoikiaan. Valmentavassa johtamisessa onkin aina kaksi osapuolta. Valmennettava ja valmentaja. Valmennettavalla on tarve kehittyä ja valmentaja tarjoaa siihen mahdollisuuden.  Esimiestyö on tärkeää ja sen merkitys korostuu, kun ihmisiä jää enemmän eläkkeelle, kuin saapuu työelämään. Motivoituneista työntekijöistä on pidettävä kiinni yrityksen menestymisen takaamiseksi.

Valmentava johtajuus perustuu toista arvostavaan asenteeseen, eikä pelkästään johtamisen tekniikkaan. Valmentava johtaminen ei ole ainoastaan käskyjen jakamista vaan siinä pyritään kehittämään valmennettavaa, ottaa hänet huomioon hänen vahvuutensa ja pyritään ottamaan huomioon hänen tahtotila työtehtävien suhteen.

Missä menee ystävyyden ja valmentavan johtajuuden raja? Valmentavassa johtamistyylissä ollaan ihmisiä ihmiselle. Työntekijästä ja hänen asioista tulee olla kiinnostunut, jotta yhteistyö toimii. ja työntekijä kokee itsensä arvokkaaksi ja kiinnostavaksi. Mielestäni esimieheltä vaaditaankin sosiaalista älykyyttä tässä. Työntekijästä pitää olla kiinnostunut, mutta missä menee raja, jotta esimiessuhde ei muodostu liian kaverilliseksi. Auktoriteetti pitää ansaita, mutta liiallisella veljeilyllä sen voi myös menettää. Kaikki eivät välttämättä halua olla esimiehen kanssa liian läheisissä väleissä ja jotkut tuntuvat haluavan olla liiankin lähellä. Tilanteen tulkitseminen ja tilanteen mukainen käyttäytyminen on mielestäni esimiehen vastuulla. Pysy lähellä, jotta tiedät mitä alaisille kuuluu ja kuinka työt sujuvat. Pidä kuitenkin tilanteen mukaan sopiva etäisyys, jotta säilytät auktoriteetin, etkä saa muille semmoista oloa, että suosisit jotain.

Olen toiminut itse pääasiassa logistiikka-alalla, mutta parin viime vuoden aikana on puhaltanut uudet tuulet. Logistiikka-alalla on omien kokemuksieni mukaan usein esimiesasemassa siihen kouluttamattomia ihmisiä. Uusissa töissä puolestaan on päinvastainen tilanne ja koko johtoryhmä on hyvin koulutettu. Ero on suuri. Oma käsitykseni esimiestyöstä on muuttunut melkoisesti. Käskevä ja paikoin jopa kiristävä tyyli on muuttunut asioiden sopimiseksi, kompromisseksi ja vuorovaikutteiseksi toimimiseksi. Näkemäni eri johtamistyylit ovat mielestäni ollut kuitenkin itselleni hyviä kokemuksia. Ainakin tiedän millainen esimies itse haluan olla ja toisaalta tiedän myös mitenkä en halua toimia.

Lähde:

Ristikangas, Marjo-Riitta & Ristikangas, Vesa,  2010, Valmentava johtajuus. Juva: WS Bookwell Oy

Potentiaalin esiinmarssi

Luin Valmentava johtaminen kirjan, joka oli mielenkiintoista luettavaa useiden esimerkkien johdosta. Tässä blogitekstissä kirjoitan lyhykäisyydessään, mitä kirja antoi ymmärtää kuuluvan valmentavaan johtamiseen. Kaikkea en ole tähän tekstiin nostanut, vaan niitä asioita, jotka omasta mielestäni nousi tärkeimmiksi asioiksi. Tämän kuvion valitsin kirjasta tähän blogin alkuun, koska tästä kuviosta tulee hyvin esille mitä mielestäni valmentavan johtajuuden tulee pitää sisällään.

Kuvio 1. Valmentavan johtajuuden kokonaisuus (Ristikangas & Ristikangas 2013, 43).

Valmentavaan johtamiseen kuuluu hetkessä mukana oleminen ja läsnä tilanteessa oleminen. Eli valmentava johtaja pysähtyy kuuntelemaan ja on aidosti kiinnostunut johdettavistaan. Hän on tutustunut itseensä. Hän tuntee ja tietää kuinka itse reagoi erilaiseen tilanteisiin. Johtaja tuntee vahvuutensa, heikkoutensa ja on valmis kehittämään taitojaan varsinkin heikkouksien osalta. Valmentava johtaja pitää itseään tasa-arvoisena johdettavien kanssa, eli hän arvostaa ja kunnioittaa valmennettaviaan. Tunneäly on myös valmentavalle johtajalle tärkeä taito/työväline. Lisäksi hänen täytyy olla nöyrä, valmis pysymään itse taka-alalla ja antaa johdettaviensa loistaa. Valmentavan johtajan kuuluu kannustaa ja rohkaista johdettaviaan ylittämään esteet ja saavuttamaan tavoitteensa. Hänen tulee oppia iloitsemaan valmennettaviensa menestyksestä ja onnistumisista.  (Ristikangas & Ristikangas 2013, 49-53)

Valmentavassa johtamisessa on tarkoitus ottaa työntekijöiden koko potentiaali käyttöön. Tarkoitus on nähdä eri ihmisten erilaiset potentiaalit. Vahvistaa ihmisten vahvuuksia, haastaa oppimaan uutta ja oppia pärjäämään/toimimaan heikkouksista huolimatta. Jotta tämä on mahdollista, täytyy valmentavan johtajan saada nämä erilaiset ihmiset toimimaan hyvin yhdessä. Hänen tulee saada kaikki tiimin jäsenet toimimaan tiimin yhteisiä tavoitteita kohti. Luoda ilmapiiri, jossa jokainen tiimin jäsen uskaltaa kertoa näkemyksensä. Tällaisen ilmapiirin aikaansaamiseksi johtajan tarvitsee voittaa johdettaviensa luottamus. Lisäksi hänen täytyy luoda koko tiimiin luottamus toinen toisiinsa. Luottamuksen saaminen tarkoittaa, että valmentavan johtajan on annettava omaa aikaansa valmennettaville. Kuunnella mitä heillä on kerrottavana ja pitää sovituista asioista kiinni. Luottamus vaatii avointa kommunikointia kumpaankin suuntaan. Johtajankin tulee olla avoin ja hänelle täytyy pystyä antaa palautetta hänen toiminnastaan. Luottamukseen kuuluu myös johdonmukaisuus, eli tieto siitä miten johtaja toimii missäkin tilanteessa. Jos tätä tietoa ei ole, ihmiset eivät uskalla puhua, koska eivät tiedä kuinka siihen reagoidaan. Tähän samaan sarjaan liittyy oikeastaan pelisääntöjen yhdessä sopiminen, miten missäkin tilanteessa toimitaan. (Ristikangas & Ristikangas 2013, 102, 127,163-164, 183, 225)

Erittäin tärkeää valmentavassa johtamisessa on palautteen antaminen ja saaminen, etenkin positiivisen palautteen antaminen. Palautteen antamista tulisi tapahtua johtajan ja johdettavan välillä, molempiin suuntiin. Yhtä tärkeää on silti palautteen kulkeminen tiimin jäsenten välillä. Palaute auttaa oppimaan, kannustaa eteenpäin ja tarvittaessa auttaa muuttamaan huonoja toimintamalleja parempaan. Koko tiimin toiminalle on tärkeää, että valmentava johtaja puuttuu myös ei toivottuun käyttäytymiseen. Lisäksi hänen on puututtava virheisiin, niitä ei parane painaa villaisella, vaan ottaa opiksi ja korjata asia kuntoon. Vaikeissa tilanteissa tunteet saattaa kuohahtaa. Näissä tilanteissa on hyvä ottaa pieni aikalisä ja antaa päälimäisten tunteiden lauhtua. Näitä tilanteita varten kannattaa sopia valmiiksi käyttäytymissäännöt. Tunteiden kuohuntatilanteet tulee kuitenkin aina jutella lopulta läpi, ettei mitään jää kaivelemaan ja syö näin tiimin luottamusta. Yksi todella tärkeä osa myös luottamuksessa on oikeudenmukaisuus. Jos tiimin jäsenet/johdettavat kokevat heitä kohdeltavan epäoikeudenmukaisesti he monesti sulkeutuvat ja luottamus katoaa. Tämä vaikuttaa työntekijöiden viihtyvyyteen ja sitä myötä myös tuloksiin. (Ristikangas & Ristikangas 2013, 246-249, 259-261)

Omassa työssäni en ole koskaan kokenut valmentavaa johtajuutta. Tunnistan valitettavasti oman työpaikkani tämän kirjan negatiivisista esimerkeistä. Tällä asialla on ollut paljon tekemistä irtisanoutumispäätökseni kanssa. Tällä on paljon myös tekemistä sen helpotuksen tunteen kanssa, jota tunnen nyt kun olen irtisanonut itseni ja työsuhde on päättynyt. Nyt minun täytyy vain prosessoida itsestäni negatiivisuudet pois ja nähdä omat vahvuudet, jotta voin hakea uutta työtä positiivisella asenteella. Tarkempia esimerkkejä negatiivisistä kokemuksista en halua kertoa, koska työpaikkani oli pieni yksikkö, enkä halua suoraan henkilöidä/osoittaa sormella kuka on toiminut mitenkä. Sitä olen kovasti pohtinut, että kerronko kesän aikana tai sen jälkeen, ainakin ne pahimmilta tuntuvat vääryydet asianosaisille. Jos kertomisesta voisi olla apua, työpaikalle jääville kollegoilleni. Olen siis menossa vielä kesäksi vanhaan työpaikkaani töihin.

Lähteet: Ristikangas, M. & Ristikangas, V. 2013. Valmentava johtajuus. 3. painos. [e-kirja] Helsinki: SanomaPro.

 

 

Valmentava johtaja kiikaroi tulevaisuuteen

Muuttuva työelämä

Työelämä koostuu yhä enemmän asiantuntijoista, digitaalisen aikakauden tietotyöläisistä, jotka johtavat itseään, priorisoivat tehtäviään ja säätelevät joustavasti työaikaansa tavoitteiden saavuttamiseksi. Muuttuva työelämä tarvitsee myös erilaista johtamista kuin aikaisempi tuotantokeskeinen työ. Tienarin ja Piekkarisen (2011) mukaan Z-sukupolvi ei toimi halutusti hierarkkisen, käskyjä jakavan johtamisen mukaan vaan tarvitsee valmentavaa epäjohtamista, jossa johtaja antaa kehykset, joiden puitteissa sallitaan vapaus tehdä työtä sovittujen tavoitteiden puitteissa.

Valmentava johtajuus

Valmentavassa johtajuudessa työntekijät määrittelevät itse miten on toimittava, kun taas perinteisessä johtamistyylissä tehtävät määrää johtaja. Valmentava johtajuus on arvostavaa, osallistavaa ja tavoitteellista yhteistoimintaa, jolloin yksilöiden potentiaali on yrityksen käytössä. Valmentava johtaja kysyy työntekijältä tulevaisuuden ratkaisua, kun taas perinteinen johtaja määrää tarvittavat toimet eilisen ongelmaan. Valmentavassa johtamisessa vaikuttaminen tapahtuu kysymällä valmennettavan ajatuksia, aikomuksia, pyrkimyksiä ja haluja. Johtaja vaikuttaa ajatusmaailmaan, minkä seurauksena käyttäytyminen muuttuu. Valmentaja ei päätä valmennettavan puolesta, vaan hän auttaa valmennettavaa löytämään omat ratkaisut. Enemmänkin valmentaja on valmennettavien kanssa samalla tasolla, inhimillisiä ja erehtyväisiäkin. Valmentava johtaja johtaa niin yksilöitä kuin ryhmääkin ja hyödyntää erilaisuutta ja rakentaa yhteistyötä. ( Ristikangas & Ristikangas 2013.)

Ihmisten johtamista

Viljakainen (2011, 57) kehottaa: ” Anna jokaisen hoitaa oma työnsä.” Esimiehen tehtävä on tämän jälkeen varmistaa, että työntekijällä on työhönsä tarvittavat välineet. Johtaminen mukautuu ihmisten johtamiseen, missä on osattava motivoida vastamäessä, vahvistettava itsetuntoa ja panostettava osaamiseen. Valmentava johtaja antaa eväitä ja kannustusta kirittäen tekijästä parhaan potentiaalin käyttöön tavoitteiden saavuttamiseksi, kuten urheilumaailman coachit ovat tehneet jo aikoja. Tähtäimessä on kultamitali eli vähintäänkin tavoitteiden saavuttaminen ja mieluummin uusi ennätys ja tavoitteiden ylittyminen. (Viljakainen 2011.)

Valmentavat ja perinteiset esimieheni

Työelämän pyörteissä olen saanut mahdollisuuden kokea niin valmentavaa johtajuutta kuin perinteisempääkin sekä niiden välimaastossa tasapainottelevia johtajia. Parhaimmat kokemukset ovat kannustavista ja oman potentiaalin huomanneista esimiehistä. Motivaatio työn tekemiseen, kehittämiseen ja tavoitteiden ylittämiseen ovat silloin olleet korkealla. Toisena ääripäänä perinteisempi johtaja, joka haluaa tarkkaan sanella tehtävät ja niiden tekemisen järjestyksen, jolloin oma potentiaali jää kyllä käyttämättä, kun työstä tulee staattista suorittamista.  Kaikkeen kyllä sopeutuvana taipuu, mutta onko mielekäs työ pelkää suorittamista ja potentiaalin väheksymistä.

Reissin motivaatioprofiilin mukaan oma tarpeeni johtajuuteen on vähäistä, mutta tiimijohtajuuteen olen motivoituneempi. Olen joustava ja tulen toimeen monenlaisten ihmisten kanssa, kuuntelen, ohjaan ja tarvittaessa otan ohjat tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämän perusteella johtamismallikseni sopisi hyvin valmentava johtaminen.

Valmentavan johtajuuden haasteet

Jokainen meistä voi muuttaa johtajuuttaan valmentavaan johtajuuteen kysymällä valmiiksi automatisoidun vastauksen sijaan. Valmentava johtajuus perustuu luottamukseen ja johtaa innostuksen, motivaation roihuamiseen. On kuitenkin säädeltyjä aloja, missä perinteinen hierarkkinen johtamistyyli on perustelua. Esimerkiksi armeijassa vahinkoja varmasti tapahtuisi aseiden kanssa huomattavasti useammin, jollei olisi perinteisellä johtamisella säädeltyä käyttäytymistä ja toimintaa. Valmentava johtaja myös törmää ikäpolvien väliseen kuiluun, kun työpaikalla on lähellä eläkeikää olevia perinteiseen johtamiseen tottuneita työntekijöitä. Esimerkiksi, jos työssä tulee ongelmia niistä ei raportoida tai kerrota eteenpäin vaan yritetään sinnikkäästi jatkaa hitaimmilla vaihteilla, avointa keskusteluyhteyttä ei ole. Myös yhteishengen luominen, yksilöiden potentiaalin tunnistaminen haastaa valmentavaa esimiestä. Epäonnistuva johtaja vaikuttaa alaisiinsa kielteisesti, jolloin tavoitteet jäävät saavuttamatta. Jos taas johtaja ei vaikuta alaisiinsa, johtajuus puuttuu. Rehninkin mukaan johtajuus on myös epäonnistumisten kanssa elämistä. ”Epäonnistunut yritys ei ole virhe vaan keino sulkea pois yksi vaihtoehto” :kiteyttää Alf Rehn. Ei voi valita sataako vai paistaako, mutta voi valita miten johtaa alaisensa parhaisiin tuloksiin nyt ja tulevaisuudessa. (Rehn 2018.)

Lähteet:
Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. [E-kirja]. Docendo

Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2013. Valmentava johtajuus. 3.painos. [E-kirja]. Sanoma pro

Tienari, J. & Piekkari, R. 2011. Z Ja epäjohtaminen. Helsinki: Talentum

Viljakainen, P. 2011. No fear, johtaja kohtaa digicowboyn. 1.painos. Helsinki:Wsoy