Johtajuuden tehtävä on tuottaa lisää johtajia, ei seuraajia – Ralph Nader

Valmentavan johtamisen peruspalikat

Urheilussa ja musiikissa valmentajan rooli on aivan itsestään selvä. Vaikka johtamisen vertailu urheiluun tai musiikkiin on jo niin läpi ja puhki kulunut, pidän siitä vertauksesta yhäti vain enemmän. Urheilussa asetetaan aina yhdessä selvät ja mitattavat tavoitteet. Valmentaminen merkitsee valmennettavan suorituskyvyn vahvistamista, taitojen ja tekniikan hiomista huippuunsa saakka, persoonansa jalostamista erinomaisuuteen asti ja samalla vision jatkuvaa kirkastamista. Fokus on aina valmennettavassa eikä valmentajassa.

Bisnespuolella samat otteet ovat tuottaneet menestyksekkäitä ja innovatiivisia tiimejä, joissa tiimin tulos on enemmän kuin tiimin jäsenten summa (Salminen, J. 2013, 29-30). Vaikka hyvän valmentavan johtamisen esimerkkejä löytyy valtavasti, niin valitettavasti huonon johtamisen esimerkkejä kuulee ja näkee tämän tästä rutkasti enemmän. Valmentava johtaminen on ja pysyy haasteena niin monelle.

Jokainen tiimi tarvitsee joka tapauksessa johtaja. Vaikka itseohjautuvuus olisikin nykypäivänä kovassa huudossa niin ilman managementia osaavimmat ja sitoutuneimmatkaan tiimit eivät voi kunnolla toimia (Salminen, J. 2013, 142). Mitä sitten hyvä valmentava johtaminen on? Mistä palikoista se rakentuu?

Johtajuusguru John Maxwell on sanonut: ”Ihmiset eivät välitä kuinka paljon tiedät, ennen kuin he tietävät kuinka paljon välität”(Maxwell, J. 2019). Johtajan on oltava ennen kaikkea rehellinen, luotettava ja empaattinen. Ihmisiä on johdettava esimerkillään, ei keltäkään voi odottaa enempää kuin mihin itse on valmis (Salminen, J. 2013, 207).  Luottamuksen rakentaminen voi kestää vuosia, mutta se voi murentua hetkessä. Tilanteessa, jossa tiimin jäsenet eivät luota valmentajaan, on turhaa odottaa että he seurasivat perässä ja antaisivat itsestään kaiken ja vielä enemmän.

Johtajan vastuulla on rakentaa työpaikallaan luottavainen ilmapiiri. Toimintamallit ja pelisäännöt on sovittava yhdessä tiimin jäsenten kanssa, näin heidän on helpompi sitoutua niihin (Salminen, J. 2013, 144).  Kaikkia on kohdeltava tasapuolisesti ja reilusti. Luottavaisuus tiimissä mahdollistaa vertaisarvioinnin ja rakentavan palautteen antamista sekä vastaanottamista. Palaute on kehitystä ja oppimista varten sekä sen on oltava aina rakentava (Järvinen, Rantala & Ruotsalainen 2014, 71-80).

Kaikkien on uskallettava antaa palautetta ilman pelkoa, että joku voi asettua puolustus- tai hyökkäyskannoille taikka heittäytyä marttyyriksi. Avoin ja rento kulttuuri synnyttää yksilöiden oppivuutta ja toiminnan kehittymistä (Järvinen ym. 2014, 208). Kehitys ja uuden oppiminen on valtava voimavara. Henri Ford totesi siitä asiasta että ”Älä etsi syytä vaan ratkaisua”. Kun syyllisten etsimisen sijaan keskitytään ratkaisujen etsimiseen, niin pelko poistuu. Pelko pitää poistaa. Kun ihmiset eivät enää pelkää tehdä virheitä, silloin vasta luovuus alkaa kukoistamaan. Kun lukeminen loppuu niin oppiminen alkaa. Se on perusta innovatiivisuudelle.

Johtajan pitää olla karismaattinen omalla tavalla ja itsevarma päätöksissään (Salminen, J. 2013, 160). Johtajan pitää pystyä maalaamaan taivaanrannalle innostavan vision, jota kaikkien on helppo seurata. Sanoisin jopa, että johtajan on oltava jollakin tavoin pakkomielteinen jostain asiasta. Tiimin jäseniä on pystyttävä innostamaan kerta toisensa jälkeen ja tavoitteet pitää pysyä kirkkaina aina ja kaikille. Johtajan vuorovaikutustaitojen ja tunneälyn minimivaatimuksena on vähintään täysi kymppi.

Pehmeiden arvojen lisäksi johtajalla pitää olla hallussa tietenkin muun muassa ns. helpompi tekninen puoli: strateginen ajattelu, suunnittelutaidot, systemaattisuus ja analyyttisyys, oman ja ryhmän suorituksen mittaaminen, riittävän hyvä ammatillinen osaaminen asiantuntijana, tavoitehakuisuus ja vaikuttamishalukkuus.

Henkilöstön kyky kehittyä taitaviksi tiimin jäseniksi riippuu monista eri tekijöistä. Kehittymistä voidaan tehokkaasti nopeuttaa tiimitaitojen koulutuksella ja riittävällä tiimivalmennuksella (Salminen, J. 2013, 46). Ihmisten muutosenergia on rajallinen. Muutoksen tarve on pohdittava tarkkaan ja toteutus suunniteltava perusteellisesti. Tiimin jäsenten on valmistauduttava muutokseen hyvissä ajoin ja tiedotuksen on pelattava. (Salminen, J. 2013, 94-105).

Olen todistanut tilannetta, kun uusi johtaja on käyttänyt valmentavan johtamisen keinoja tiimiin, joka ei perinteisen pitkäaikaisen esimiesvetoisen johtamisen tiimoilta ollut valmiina uudentyyppiseen johtamiseen. Tiimissä vallitsi perusnegaatio ja omaksuttu selän takana puhuminen. Herrahissi-ilmiöineen, ajattelu että kun alhaalta katsoo ylös, näkee pelkkiä p*reikiä, ja kun ylhäältä katsoo alas, näkee pelkkää p*skaa. Johtajan tarkoitus oli sinänsä hyvä, mutta tiimin jäsenet eivät olleet valmiina muutokseen. Heitä jännitti erityisesti vastuun ottaminen, se oli heidän epämukavuusalueella. Vastarinta oli voimakas. Mahdollisuus vaikuttaa päätöksiin ja ottaa samalla vastuuta tekemisistä oli tarjottimella, niin ei heistä ollutkaan siihen sillä hetkellä. Tässä huomasin muutokseen valmentamisen merkityksen. Kyseessähän oli suuri muutos totuttuun ja turvalliseen.

Valmentava johtajuus on samalla yksinkertainen mutta samalla sietämättömän monimutkainen. Rehn tuskailee suurimman osan johtamiskirjallisuuden kanssa. Hän ei voi sietää, että jotain näin moniulotteista ja monimutkaista pyritään yksinkertaistamaan joihinkin teeseihin ja oppeihin (Rehn, A. 2018, 35). Olen Rehnin kanssa pitkälti samaa mieltä. Johtamisen peruspalikat ovat pääosin samoja, mutta johtamistilanteet vaihtelevat. Johtamistilanteiden asiayhteys ja konteksti vaativat johtajalta tilanteeseen juuri sopivan johtamistaktiikan valitsemista nopeasti ja epäröimättä. Joskus tilanteet tulevat yhtäkkiä ja odottamattomasti sekä silloinkin pitää olla valmiina reagoimaan juuri sopivalla tavalla.

Lähteet

Järvinen, T. Rantala, J. & Ruotsalainen, P. 2014. Johda suoritusta. Helsinki: Talentum Pro.

Maxwell, J. 2019. John Maxwell Team. Luettu 12.4.2019. https://johnmaxwellteam.com/minute/

Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma. Jyväskylä: Docendo.

Salminen, J. 2013. Taitava tiimivalmentaja. Helsinki: J-Impact Oy.

Valmentava johtajuus

Marjo-Riitta Ristikangas ja Vesa Ristikangas määritelevät valmentavan johtajuuden kirjassaan Valmentava johtajuus näin: ”Valmentava johtajuus on kokonaisvaltainen tapa olla, vaikuttaa toisiin ja tulla vaikutetuksi. Se on arvostavaa, osallistavaa ja tavoitteellista yhteistoimintaa, jossa yksilöiden potentiaali vapautuu ryhmän ja organisaation käyttöön. Ryhmän potentiaali tukee vastavuoroisesti yksilöiden voimaantumista. Valmentava johtajuus perustuu luottamukseen ja se kuuluu kaikille.”

Mielestäni valmentavaa johtamista voisi kutsua pehmeäksi johtamiseksi. Siinä johtaja ei käske, komenna ja määrää eli alista alaisiaan. Sen sijaan hän rohkaisee, tukee ja innostaa työntekijöitään huippusuorituksiin. Valmentavassa johtamisessa pyritään johdettavien ajatusmaailmaan vaikuttamisen kautta vaikuttamaan käyttäytymiseen. Esimies ei korosta omaa osaamistaan, vaan hän tukee kaikkia tiimin jäseniä onnistumaan yhdessä. Sanonta ”ei sota yhtä miestä kaipaa” sopii hyvin työyhteisöihin, sillä yksi hyvä työntekijä ei pysty yksinään täyttämään kaikkia asetettuja tavoitteita, siihen tarvitaan koko työyhteisön panos.

Koska sitouttaminen tavoitteisiin vaatii annettujen tavoitteiden merkityksen ymmärtämistä, kannattaa valmentavan johtajan ottaa koko työyhteisö mukaan arvioimaan, kehittämään ja asettamaan tavoitteita. Samalla jokaisen on pohdittava ja sanottava ääneen, mitä tavoite hänen kohdallaan tarkoittaa. Ääneen lausuttu tavoite sitouttaa yksilön toimimaan kertomallaan tavalla. Jokainen tiimin jäsen tekee töitä yhteisen hyvän eteen, kun tavoitteet, tekeminen ja vastuu koetaan yhteiseksi.

Perinteisessä johtamisessa johtaja on auktoriteetti, jonka tehtävänä on kertoa mitä ja miten tehdään sekä valvoa suoritusta. Valmentavan johtajan tehtävä ei ole antaa valmiita vastauksia ja päättää työntekijän puolesta. Hän kysyy, tarjoaa erilaisia näkökulmia ja auttaa valmennettavaa löytämään ratkaisut itse. Kun työntekijän omalle ajattelulle ja toiminnalle annetaan tilaa, se osallistaa ja sitouttaa työntekijän paremmin ja pitkäaikaisemmin. Tämä vaatii esimieheltä erilaisuuden ymmärtämistä ja hyväksymistä sekä taitoa hyödyntää erilaisuutta.

Valmentava johtaminen on keskittymistä ihmisiin asioiden sijaan, ratkaisujen etsintää syiden etsimisen sijaan ja tulevaisuuden ajattelua menneen pohtimisen sijaan. Valmentamisen tavoitteena on kehittää ihmisiä, kasvattaa heidän kykyjään, innostaa ja auttaa ihmisiä saavuttamaan ”seuraava askel” heidän osaamisessaan. Tämä onnistuu luottamukseen perustuvassa organisaatiokulttuurissa, jossa annetaan palautetta kehittävästi, kannustetaan ja arvostetaan, eikä välitetä siitä, jos joskus mokaa, sillä sekin kasvattaa.

Lähde:   Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2010. Valmentava johtajuus. Helsinki: WSOYpro Oy.

Toihan on helppo homma, tee niin kuin minä sanoin!

Johtamisen voi nähdä monella tapaa ja otsikko tuo esiin yhden näkökulma aiheeseen. Tämä näkökulma ei välttämättä ole se paras mahdollinen tapa, joka tilanteessa. Ainakin siihen on vuosien saatossa tullut uusia näkökulmia, itse ainakin pidän näistä uusista näkökulmista ja tavoista johtaa suoritusta. Koska näen niissä paljon hyviä malleja, yhtenä esimerkkinä voi juurikin otsikon toteamukseen ottaa vaikka modernimman näkökulman, miten nykyaikainen johtaja voi omalla esimerkillään johtaa paljon tehokkaammin ja joissain tilanteissa vaikuttaa myös huomaamatta vaikkapa toimintaa tai ilmapiiriin.

Tutustuin tällä kertaa johtamiseen Pekka Järvisen, Jukka Rantalan ja Petri Ruotsalaisen kirjoittaman Johda suoritusta kirjan avulla. Siinä pureudutaan miten johtaminen on muuttunut ja pitää muuttua nykyisen työelämän haasteiden muuttuessa.

Kirjan kirjoittajilta löytyy omaa kokemusta johtamisesta ja myös johtamisen valmentamisesta. Nämä asiat sai minut kokemaan, että kirja on hyvä työkalu omalla johtajan uralla, varsinkin runsaat käytännön esimerkit ja miten niissä oli toimittu.

Suorituksen johtaminen

Suorituksen johtamisen perustana on aina määrittää mitä tavoittelemme ja millä keinoilla. Usein tavoitteita ja niiden edellyttämän toiminnan ymmärtämistä pidetään organisaatioissa itsestäänselvyyksinä. Käytäntö ja organisaatioiden arki on kuitenkin usein päinvastainen: tavoitteet eivät ole kaikille selviä, tai ainakaan ei tiedetä, miten ne voitaisiin saavuttaa. (Järvinen, Rantala & Ruotsalainen 2014)

Kirjan lukeminen osui itsellä sopivaan kohtaan, kun olen ollut mielenkiintoisen projektin parissa muutaman kuukauden ja tässä yhteydessä on saanut pohtia, miten saamme projektitiimin toimimaan mahdollisimman hyvin. Tässä projektissa useampi toisilleen tuntematon henkilö heittäytyi uuden projektin pariin ja henkilöiden taustat ovat erilaiset. Kuten kirjassakin oli todettu ja itsekin huomaa, että yhteinen toimintakulttuuri pitää luoda alussa, siihen on helppo aina palata ja muodostetaan tiettyihin asioihin kaikkien tietämät toimintatavat.

Palaveri, tuo aikasyöppö pidennetty kahvitauko?

 Johda suoritusta, kirjassa on hyvä osio käytännön työkaluista, miten saadaan tehostettua monia tuttuja prosesseja. Palaverit ovat yksi tälläinen aikasyöppö, jonka hyödyt voi jäädä kokonaan saavuttamatta, jos ei palaveriin osallistujat valmistaudu etukäteen osallistumiseen. Myöskin palaverille pitää olla selkeä vetäjä, joka ohjaa palaveria haluttuun suuntaan, että saadaan tarvittaessa tehtyä tarvittavia päätöksiä ja sovittua tehtävät joihin pitää seuraavaksi ryhtyä.

Johtamisen kehitys

Suorituksen johtaminen ei ole pelkkää raakojen tavoitteiden asettamista johtajan puolelta, vaan nykyään siihen kuuluu myös valmentamista. Valmentamiseen tarvitaan työkaluja joilla saadaan tarvittaessa tavoite pilkottua pienempiin osiin ja keskustelulla mietittyä kehityskohteet askel kerrallaan kohti tavoitteen saavuttamista. (Järvinen ym. 2014)

Kirjan lukemisen jälkeen itsekin aloin miettimään miten omaa ja projektitiimini suoritusta voisi parantaa. Joten tämän johdosta pyysin projektipäällikön kehityskeskusteluun, jossa visualisoimme yhteiset tavoitteet ja lähdimme pilkkomaan suurempia tavoitteita pienemmiksi tavoitteiksi, joista sovimme lyhyelle aikavälillä pari kehityskohtaa, joita lähdemme yhdessä parantamaan. Lisäksi sovimme kalentereihimme yhteiset viikottaiset tapaamiset, joissa seuraamme miten onnistumme itse ja tiiminä työssä. Näin itselleni jäi tunne, että sparrailun avulla en itse jää yksin tavoitteiden saavuttamisen kanssa ja saan myös koko projektitiimin suoritusta parannettua.

Oman kokemuksen perusteella voisin suositella kirjan lukemista johtamisesta kiinnostuneille ja kyllä siitä hyviä ajatuksia saa myös alaisena työskentelevät, voi peilata omaan suoritukseensa ja miettiä miten haluaa itseään johdettavan.

LÄHDE Järvinen, P. T., Rantala, J. & Ruotsalainen, P. 2014. Johda suoritusta. Helsinki: Talentum.

Blogitekstin kirjoittaja on tradenomiopiskelija Tampereen Ammattikorkeakoulusta, joka työskentelee tällä hetkellä B2B-myynnin parissa.

 

 

 

Valmentava johtaminen tuottaa hyvinvointia työpaikalle

Puhutaan johtajuuden muutoksesta ja siitä, että kaikki muuttuu. Digitalisaatio ja milleniaalit muuttavat kaiken, mutta todellisuudessa samat asiat, kuten luottamus ja kommunikointi ovat niitä, jotka edelleen ovat johtajuuden ytimessä. Johtajalla pitää olla myös oma linjansa ja hänen toiminnoillaan tulee olla pysyvyyttä. (Rehn 2018, 92.)

Työelämän muutos on tosiasia, yrityksiltä odotetaan enemmän ja enemmän menestystä sekä kasvua. Miten työntekijöiden osaamisen voisi valjastaa parhaiten yritystä palvelevaksi ja silti samalla muodostaa sellaisen työyhteisön, jossa on hyvä ja turvallinen työilmapiiri? Miten työntekijä voi kokea itsensä tarpeelliseksi ja miten saavutetaan huipputuloksia? Voidaanko valmentavaa otetta hyödyntää enemmän ja voisiko tiimit olla ratkaisu, työntekijöiden motivaation ylläpitäjinä?

Monet organisaatiot ovat löytäneet tiimit ja niiden mahdollisuudet työyhteisöissä. Parhaimmillaan perustiimistä kuoriutuu muutaman vuoden sisällä ns. huipputiimi, joka tahkoaa tulosta yritykseen ja on samalla kannustava sekä motivoiva työyhteisö. Todella houkuttelevaa ja kiinnostavaa, mutta onko yritys oikeasti valmis tiimiytymiseen? Tiimityöskentely on paljon muutakin, kuin päätös tiiminä toimimisesta. Tiimillä tulee olla vetäjä, joka tuntee tiimityöskentelyn ja ne mahdollisuudet sekä ongelmat, jotka väistämättä tulee esille tiimin työskentelyssä. Tiimin vetäjällä tulee olla yrityksen johdon tuki ja ymmärrys tiimityöskentelystä. Tämä voi olla vaikeaa, jos muu johto toimii perinteisen esimiesjohtoisen toimintamallin mukaan. Tämä onkin usein suurin este oikeiden tiimien työskentelylle.

Millainen on sitten hyvä tiimivalmentaja? Luonnollisesti henkilön tulee tehdä työnsä hyvin ja rakentaa toimiva tiimi, jota voi hyvin valmentaa. Tiimivalmentaja pitää suhteita yllä tiimin ulkopuoliseen ympäristöön ja huolehtii siitä, että tiimin sisällä henkilökemiat toimivat. Kirjassa Taitava tiimivalmentaja, johtamisen peruspilarit esitettiin neliapilan muodossa. Neliapilassa oli esitetty: tavoite ja seuranta, palkkiot ja palaute. Kaikki ovat hyvin keskeisiä asioita tiimin johtamisessa. Voisi jopa sanoa, että perusasioita. (Salminen 2013, 144.)

Kohtaamisen merkitys työyhteisössä on tärkeää. Hyvän johtajan tai valmentajan työkalupakissa on kysymyksiä, joiden avulla hän pystyy kuljettamaan keskustelua eteenpäin. Kysymykset on muotoiltu niin, että ne tuottavat oivalluksia ja saattavat ajatukset liikkumaan eteenpäin. Kysymykset ovat joko suljettuja tai avoimia. Suljettuihin kysymyksiin pystytään vastaamaan yhdellä sanalla ja ne testaavat haastateltavan tahotilaa. Avoimet kysymykset luovat mahdollisuuksia uusiin avauksiin ja oivalluksiin. (Ristikangas & Ristikangas 2017, 111-112.)

Pilari – malli toimii hyvänä työvälineenä haastattelutilanteessa. Mallia on testattu ja parhaimmillaan se tuottaa hyvän vuorovaikutuksen. Mallia voidaan myös käyttää työyhteisön keskinäisessä vuorovaikutuksessa, kun halutaan hyödyntää enemmän valmentavaa otetta. Pilarimalli perustuu ratkaisukeskeiseen oppimiskäsitykseen ja näin auttaa keskittymään sekä sitoutumaan itse määriteltyyn tavoitteeseen.  (Ristikangas & Ristikangas 2017, 113-114.)

Vuorovaikutuksen syntyminen johtajan ja alaisen välillä tuottaa luottamusta ja samalla sitouttaa molempia osapuolia kohtaamaan asioita ja tuottamaan ratkaisuja mahdollisiin haasteisiin. Kyky kuunnella ja arvostaa toista on perusasia, joka pitäisi olla jokaisen johtajan perustaito. Tarvitaanko enää tulevaisuudessa perinteistä johtajamallia vai voisiko valmentavan johtajuuden oppeja hyödyntää kaikissa organisaatioissa? Muutos tapahtuu hitaasti ja sitä tarvitaan koko organisaation rakenteissa. Perinteisellä johtajalla on varmasti paikkansa edelleen, mutta uutta lähestymiskulmaa ihmisten kohtaamiseen voisi löytää.

 

 

Lähteet:

Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. Jyväskylä: Docendo Oy.
Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2017. Valmentava johtajuus. Helsinki: Alma Talent.
Salminen, J. 2013. Taitava Tiimivalmentaja. Helsinki: J _ Impact.

Esimiehen vaikutus ryhmädynamiikkaan

Yritysvalmentaja vuodesta 1985 olen oppinut, että menestys työelämässä perustuu 15-prosenttisesti asiantuntemukseen ja 85-prosenttisesti kommunikointitaitoihin. Kokemus ja kyselytutkimukset vahvistavat tämän. (Tamminen 2014, 57.) Näin kiteyttää Juhani Tamminen kirjassaan Yhteispeli johtajuuden ja menestyksen tukipilareista. Väite on helppo allekirjoittaa. Asiantuntija johtajana ilman innostusta ja kunnollista kommunikointia alaisten kanssa voi vaikuttaa hyvinkin latistavalta ja puuduttavalta esimieheltä.

Henkilökohtainen kritiikki ja ihon alle meneminen saattavat auttaa lyhytaikaisesti. Pitkällä tähtäimellä sinun on valmentajana nähtävä, että esimiehenä tehtävänäsi on antaa alaisillesi energiaa. Juuri tämä tekee tehtävästä juuri niin vaikea ja mielenkiintoisen. Kun johtajana haukut alaisiasi, tapahtuu ajan myötä taatusti ketjureaktio. Alaiset käyvät pian samalla mentaliteetilla asiakkaidensa tai sidosryhmiensä kimppuun. (Tamminen 2014, 77.) Tässä ollaan asian ytimessä. Latistava esimies laskee koko tiimin motivaatiota ja samalla tuloksia. Huonolla johtamisella alaiset on helppo saada alisuorittamaan. Taitava johtaja osaa motivoida ja kommunikoida alaisten kanssa. Tarvittaessa kannustaa ja antaa potkun persuksille. Johtajan on kyettävä itsekritiikkiin ja palautteen vastaanottamiseen. Mistä päästään seuraavaan aasinsiltaan.

  • Jokaisen panos on yhtä tärkeä – roolit ovat erilaisia.
  • Auta muita!
  • Ole valmis tinkimään vähän omastasi yhteisen edun nimissä! (Tamminen 214, 13.)

Tämä pätee erittäin hyvin joukkueurheiluun ja työelämän tiimityöskentelyyn. Alaisten on koettava itsensä tärkeäksi osaksi palapeliä. Johtaja tai esimies ei voi asettaa itseään eriarvoiseen asemaan. Kun olet valmis auttamaan työkavereita, voit saada arvostusta ja apua itsekin. Uhrautuminen toisten eteen kantaa hedelmää ja vaatii tietynlaista empatiakykyä.

Muutaman kerran olen saanut itse todistaa flegmaattisen ja vetelän esimiehen vaikutuksen alaisten työskentelyyn ja motivaatioon.  Tulokset olivat sen mukaisia ja kaikki alisuorittivat. Joukkueen kapteeni ei voi olla porukan vetelin. Esimerkillä johtaminen on kovaa valuuttaa nyt ja tulevaisuudessa.

Toinen ääripää on liian innokas johtaja, joka puuttuu jokaiseen pieneenkin asiaan. Sillä tapetaan nopeasti luovuus ja innostus, jos kaikki on liian kontrolloitua. Alaiset oppivat tekemään minisuorituksen ja muuttuvat robottimaisiksi suorittajiksi.

Hyvä johtaja on onnistunut löytämään keinon mitata omaa suorittamistaan, motivoida itseään sekä alaisiaan ja ajamaan asioita eteenpäin kommunikoivalla tyylillä. Esimiestyöskentely ja johtaminen on jatkuvaa kehittymistä ja vastaamista muutoksen mukanaan tuomiin haasteisiin. 2000-luvun hyvä johtaja on taitava sopeutuja!

Lähteet:

Tamminen, J. 2014. Yhteispeli.

Havunen, R. 2004. Kehitä valmentajan taitojasi.

Modernia johtamista

Johtaminen on tällä kertaa opintojemme aiheena ja valitsin tätä blogikirjoitusta varten luettavakseni kirjan Johda suoritusta, joka on Pekka Järvisen, Jukka Rantalan ja Petri Ruotsalaisen kattava teos modernista johtamisesta.

Itselläni ei ole esimiestyön tekemisestä omakohtaista kokemusta, mutta pystyin peilaamaan kirjan antia työntekijän näkökulmasta suoraan omaan työpaikkaani ja siellä käytössä olevaan johtamismallin, joka on kuin suoraan tästä kirjasta. Tuli jopa tunne, että onkohan organisaatiomme avainhenkilöt lukeneet kyseisen opuksen.

Johtaminen ennen ja nyt

Johtaminen on muuttunut vuosien varrella käskyttävästä johtamisesta (esimies on päättänyt, kuinka työtä tehdään) tavoite- ja tulosjohtamisen kautta (esimies asettanut tavoitteet, johdettava voinut valita kuinka saavuttaa ne) nykyiseen odotusten avulla johtamiseen (esimies asettaa tavoitteet, mutta johdettavalta odotetaan enemmän itseohjautuvuutta ja päätöksentekokykyä). (Järvinen, Rantala & Ruotsalainen 2014)

Ajatus siitä kenelle työtä tehdään, on muuttunut. Aiemmin työtä tehtiin enemmänkin työnantajalle tai itselleen. Nykyisin ajatellaan, että työtä tehdään asiakkaalle. Esimiesten odotuksista on siis siirrytty enemmän asiakasodotusten suuntaan, sillä asiakaskokemus ratkaisee ja heidän odotukset muokkaavat organisaatioiden tavoitteita ja toimintatapoja.

Johtamisen vauhtipyörä

Esimiehen ammatillinen esimerkki on muuttunut sparraavaksi joukkueen valmentamiseksi, jonka tarkoituksena on valtuuttaa työntekijä itsenäiseen ja ketterään toimintaan kohti yhteisiä tavoitteita. Vaikka itsensä johtamista vahvistetaan, ei johtamisen tarve kuitenkaan häviä. Esimiehen johtamisote vain hieman muuttuu aktiivisemmaksi ja mahdollistavammaksi valmennettavan itseohjautuvuuden vahvistuessa . (Järvinen ym. 2014)

Kirjan mukaan nykyisessä esimiestyössä on 3 ydintehtävää, joista jokaiseen pitää panostaa. Tätä kutsutaan johtamisen vauhtipyöräksi.

1. Tavoitteet ja odotukset – vaatiminen

Asettamalla selkeät tavoitteet, jotka ovat säännöllisesti esillä, tietävät valmennettavat mihin heidän tulee pyrkiä ja mitä vaaditaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Oikein mitoitettuna tavoitteet tekevät työstä mielekästä ja mahdollisuus kehittyä ammattilaisena kasvaa. Kun käytössä on vielä toimintaa seuraavat mittarit, on omaa tekemistä helpompi seurata. Tällaisten tulos- ja tavoitemittareiden seuranta on tullut tutuksi myös itselle ja niitä seuraamalla pystyy ajantasaisesti seuraamaan omaa suoriutumistaan.

2. Ohjaava vuorovaikutus ja palaute – välittäminen

Esimiehen rakentaessa hyvän ja luottamuksellisen johtamisyhteyden valmennettavaan, suorituksetkin paranevat. Jotta valmennettava voi motivoitua ja kehittyä, tarvitsee esimiehen antaa säännöllisin väliajoin niin vahvistavaa kuin kehittävääkin palautetta. Yleisesti ottaen vuorovaikutusta ja palautteen antoa tulisi olla kaikissa arjen kohtaamisissa. Tapoja antaa palautetta on monia, mutta tärkeää on, että se perustuu faktoihin. Palautteenanto avoimilla kysymyksillä on myös toimiva vaihtoehto. Tällöin valmennettava joutuu itsekin olemaan aktiivinen miettiessään omaa tekemistään, kuin tilanteessa, jossa vain kuuntelisi esimiestä passiivisena.

3. Kehittävä valmentaminen – kehittäminen

Esimiehellä tulee olla halu valmentaa kohti parempia suorituksia sekä rakentaa kehittymishalua ja -kulttuuria valmennettavilleen. Kun valmennettava on tarpeeksi omistautunut, haluaa hän myös panostaa kehittymiseen.
(Järvinen ym. 2014)

Kemiaa

Huippusuorituksiin pääseminen vaatii oikeiden ihmistyyppien yhdistämistä. On tärkeää jo rekrytointivaiheessa kartoittaa sopivuustekijät, sillä valmennettavien tulee puhaltaa yhteen hiileen ja toimia sovittujen pelisääntöjen mukaisesti, jotta yhteiset tavoitteet saavutetaan. (Järvinen ym. 2014)

Omalla työpaikallani tämä on toteutettu onnistuneesti ja työkavereiden kanssa olemmekin keskustelleet siitä, kuinka hyvä ihmistuntemus omalla esimiehellämme täytyy olla, kun on onnistunut rekrytoimaan joukkoomme niin timanttista, sitoutunutta ja hyvänhenkistä porukkaa. Vaikka hyviin tuloksiin olemmekin tiiminä päässeet ja kemiamme kohtaavat, emme olisi mitään ilman esimiestämme. Hän on omalla toiminnallaan onnistunut luomaan omistautuneen, kehittyvän ja aikaansaavan joukon.

Hän on juuri kaikkea sitä, mitä modernilta esimieheltä vaaditaan. Kykyä vaatia, kehittää, olla läsnä ja välittää.

LÄHDE Järvinen, T., Rantala, J. & Ruotsalainen, P. 2014. Johda suoritusta. Helsinki: Talentum

Ihmisten johtaminen – ei mikään helppo homma

Johtamistapoja on useita, mutta uusi sukupolvi on jo muuttanut työkulttuuria vahvasti. Enää ei ratsasteta titteleillä tai arvosteta johtajaa aseman vuoksi. Johtamisen on oltava oikeudenmukaista ja esimiehiltä odotetaan nöyrää asennetta työntekoon. (Ristikangas & Ristikangas 2017, 19.)

Marjo-Riitta ja Vesa Ristikangas ovat kirjoittaneet erittäin kattavan kirjan aiheesta valmentava johtajuus. Kirja niputtaa yhteen ne monenlaiset taidot mitä johtajilta odotetaan ja vahvistaa taas sitä näkemystä, että johtamista ei voi tehdä ilman sisäistä paloa niihin tehtäviin.

Kuvahaun tulos haulle valmentava johtajuus

Mitä valmentava johtaminen on?

Valmentava johtajuus on avointa ja rehellistä, mikä perustuu luottamukseen. Kirjan kirjoittajat ovat kiteyttäneet valmentavan johtajuuden kokonaisvaltaiseksi tavaksi olla, vaikuttaa toisiin ja tulla vaikutetuksi. Se on tavoitteellista yhteistoimintaa, jossa arvostetaan ja osallistetaan yksilöitä. (Ristikangas & Ristikangas 2017, 12.)

Kirjassa kerrotaan lukuisia esimerkkejä erilaisista tilanteista, joissa johtaja on muuttanut toimintatapaansa avoimeksi ja kannustavaksi. Sanoisin, että valmentava johtaminen on olla lähempänä työntekijöitä, kuunnella yksilöitä ja mahdollistaa mielekäs, sekä tavoitteellinen työnteko. Valmentava johtajuus ei ole tarkoitettu pelkästään johtajille, vaan se kuuluu kaikille (Ristikangas & Ristikangas 2017, 12).

Marjo-Riitta Ristikangas ja Vesa Ristikangas (2017, 28-31) kirjoittavat neljästä erilaisesta johtajuuden esiintymästä. On luonnollisesti otettua johtajuutta, muodollisesti annettua johtajuutta, vähitellen annettua johtajuutta ja tekemällä opittua johtajuutta. Näitä oli mielestäni oikein mielenkiintoista lukea, sillä koen, että omalla kohdallani johtajuus on ollut luonnollisesti otettua jo lapsesta saakka, sekä vähitellen ansaittua johtajuutta.

Se miksi ajattelen, että minun kohdallani asia on näin, niin pystyin täysin samaistumaan kirjan kertomukseen pienestä Rafael pojasta. Hänellä johtajuus tuli luonnostaan, ilman tietoista aikomusta tai pyrkimystä johtaa. Sanotaan, että näillä henkilöillä on historiassa esimerkiksi joukkueurheilutaustaa tai kokemusta rippikoulun isosmaailmasta. (Ristikangas & Ristikangas 2017, 28-29).

Olen lapsesta asti ollut lahjakas urheilulajeissa ja niin myös saanut vastuun olla joukkueeni kapteenin roolissa. Olin usein johtavassa asemassa ilman, että hakeuduin niihin. Uskon, että kokemusten ja luonteenpiirteeni myötä, aloin myöhemmin ajautua myös työtehtäviin, joissa sain vaikuttaa ja johtaa. Se miltä joukkueen johtaminen yhteisen päämäärän hyväksi tuntui lapsena, on aivan erilaista kuin se, että johdetaan ihmisiä, jotka eivät toimi tiiminä tai edes halua tehdä töitä yhteisen päämäärän vuoksi.

Muutos valmentavaan johtajuuteen

Olen saanut itse toimia esimiestehtävissä ja molemmissa työpaikoissa työkulttuuri oli hieman hierarkista. Ylempi johto ei ollut vielä sisäistänyt uusia johtamistapoja. Itse olen yrittänyt antaa työntekijöille enemmän päätösvaltaa ja vastuuta niissä puitteissa mitä olen voinut antaa. Viimeisimmässä työpaikassani työkulttuuria pyrittiin kuitenkin koko ajan kehittämään ja osallistamaan työntekijöitä enemmän koko organisaation toimintaan, mikä teki työstä koko ajan mieluisampaa itselle sekä työntekijöille.

Se, että uudet sukupolvet muuttavat työkulttuuria ja pakottavat johtajat toimimaan eri tavalla, on pelkästään positiivinen asia. Johtaminen on jatkuva oppimismatka, jossa kasvatusvastuu on esimiehellä. Jos meillä ei olisi johtajuutta, kulkisimme vailla päämäärää tai vailla yhteistä tavoitetta (Ristikangas & Ristikangas 2017, 28).

 

LÄHDE: Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2017. Valmentava johtajuus. Helsinki: Alma Talent.

”Pehmeä johtaminen on vahvaa johtamista”

Otsikko on Henrik Dettmanin, Suomen kaikkien aikojen menestyneimmän koripallovalmentajan, Susijengin johtajan suusta. Hän kokee huippuvalmentamisen olevan äärimmäistä ihmisenä olemista. On oltava läsnä ja lähellä, jotta pystyy vaatimaan joukkueeltaan aina vain enemmän ja parempaa. On oltava suunnaton luottamus ja usko tiimiinsä, jotta pystyy valmentamaan joukkueen maailman huipulle ja viemään heidät kykyjensä äärirajoille. On osattava ohjata ja mahdollistaa ”oikeat pelaajat oikeille paikoille.”

Mitä pehmeä johtaminen sitten on? Esimiehen rooli muuttuu koko ajan kasvavien asiakasodotusten myötä. Puhutaan valmentavasta johtamisesta, jossa esimies ohjaa työntekijöitään tuloksellisiin suorituksiin, sparraa ja tsemppaa. Kirjassa Johda suoritusta on kuvattu kolme toisiinsa sidottua valmentavan esimiehen ydintehtävää:

  1. Tavoitteet ja odotukset – vaatiminen.
  2. Ohjaava vuorovaikutus ja palaute – välittäminen.
  3. Kehittävä valmentaminen – painopisteenä kehittäminen. (Järvinen, Rantala & Ruotsalainen 2016, 19.)

Esimiehen tehtävä on vaatia. Dettmanin mukaan hän vaatii pelaajiltaan paljon, koska hän kunnioittaa heitä. Mielenkiintoinen ajatus. Ja niin totta. Jos sinulla on vahva usko ja luottamus työntekijöihisi, uskallat antaa heidän kokeilla rajojaan ja ylittää itsensä, epäonnistumisenkin uhalla. Onnistunut suoritus perustuu aina selkeisiin tavoitteisiin ja keinoon tavoitteiden saavuttamiseksi (Järvinen ym. 2016, 20).  Ei auta, jos tavoitteet ovat selvillä, jos ei tiedetä miten ne voitaisiin saavuttaa.

Johda suoritusta -kirjan mukaan ohjaavan vuorovaikutuksen tavoitteena jatkuvan palautteen antaminen ja vuorovaikutuskulttuuri. Jotta ihminen voi kehittyä, hän tarvitsee faktoihin perustuvaa niin vahvistavaa kuin korjaavaakin palautetta. Johtamisen kehittävän tehtävän avulla halutaan puolestaan auttaa niin tiimejä kuin yksilöitäkin kehittämään suoritustaan ja ohjataan asettamaan tavoitteita ja saavuttamaan niitä. Palkitaan onnistumisissa ja pohditaan yhdessä miten heikompia kohtia voisi kehittää. (Järvinen ym. 2016, 22-24.)

Tutustuin hiljattain yritykseen, jossa esimiehet pitävät kahden viikoin välein kahdenkeskisen ’kehityskeskustelun’ alaistensa kanssa. Yhdessä pohditaan onnistumisia ja rakentavan palautteen kautta kehitytään. Luodaan tavoitteet ja varmistetaan, että niihin päästään. Tällainen käytäntö on rakentanut vahvat ja luottamukselliset suhteet esimiesten ja alaisten välille, ja tarjoaa hyvän pohjan molemminpuoliselle palautteenannolle ja sitä kautta mahdollisuuden jatkuvaan kehitykseen. Työntekijätyytyväisyyskyselyssä tässä yrityksessä vastaajista 100% tiesi tavoitteensa. Uskon, että luku on harvinainen ja kertoo, että yrityksessä on ymmärretty tyytyväisen työntekijän voima, ja valmentavan johtajuuden taito. Työntekijöiden urapolun kehitys on mahdollistettu organisaation sisällä, oppimiseen ja itsensä kehittämiseen kannustetaan vahvasti. Tyytyväisyys huokuu työntekijöistä, ja yrityksen hurjaa vauhtia kasvava tulos kertoo tyytyväisistä asiakkaista. Oikeat pelaajat ohjataan oikeille paikoille ja homma toimii!

Jos johtaja osaa valmentaa joukkueitaan oikeaan suuntaan, kaikki voittavat. Tai sitten eivät, mutta Dettmanin sanoin: ”Jokainen epäonnistuminen vie kohti uuden taidon oppimista”.

Lähteet:

Järvinen, P. T., Rantala J. & Ruotsalainen P. 2016. Johda suoritusta. Helsinki: Talentum pro.

Saarikoski, S. 2015. Dettman – ja johtamisen taito. WSOY: Äänikirja.

Johtajan valmennettavana – vai johtaja valmennettavana?

Tällä kertaa blogin aiheena on valmentava johtaminen. En ole itse toiminut johtajan tai esimiehen tehtävässä, joten nyt on löydettävä tekstiin työelämäyhteys tarkkailun näkövinkkelistä. Luin Marjo-Riitta ja Vesa Ristikankaan kirjan Valmentava johtajuus sekä Pekka Järvisen, Jukka Rantalan ja Petri Ruotsalaisen kirjan Johda suoritusta. Löytyikö yhtäläisyyksiä vai toisistaan poikkeavia väittämiä? No löytyihän niitä, molempia, ja jo heti alkusanoissa.

Valmentava johtajuus -kirjassa kaikki lähtee siitä, että aletaan tutkia johtajan ihmiskuvaa ja suhtautumista alaisiin. Sen sijaan Johda suoritusta -kirjan nimikin jo kertoo eri asenteesta: tässä kirjassa toden totta ohjataan tehokkaampaan ja tuottavampaan suoritukseen. Mutta hetkinen, mihin ihmiset unohtuivat? Minä en oikein innostu sellaisesta lähestymistavasta, jossa täyden hyödyn tavoittelu ja tehokkuus menevät ihmisten edelle. Omasta mielestäni se ei ole kovin pitkäjänteistä tekemistä, ja sitä paitsi nämä asiat voi onnistuneesti yhdistää. Siitä erinomaisena esimerkkinä on juuri Ristikankaiden kirja.

Oman kokemukseni mukaan työntekijät sitoutuvat nopeammin ja paremmin johtajaan, jonka motiivit eivät ole itsekkäitä ja omia pyrkimyksiä tukevia. Tai voihan olla, että tällaiset johtajat osaavat taitavammin verhota motiivinsa ”yhteiseksi tekemiseksi”. Ristikankaat käyttävät yläotsikkoa ”Fokus toisessa”. Se sisältää kohtaamisen ja toisten kunnioituksen lisäksi aitoa kiinnostumista, vilpittömän potentiaalin näkemistä ihmisissä, aktiivista kuuntelutaitoa ja oivaltavaa kysymistä. Kysyminen näkyy ja kuuluu kirjassa monessa yhteydessä. Näistä palikoista rakentuu luottamus, jota ilman ei työyhteisö toimi. (Ristikangas & Ristikangas 2013, 83–111.)

Johda suoritusta -kirjassakin neuvotaan kysymään, kuuntelemaan ja kommentoimaan, peräti kahden sivun verran (Järvinen ym. 2016, 176–177). No eipä siinä mitään, kyllähän asiat voi sanoa tiivissäkin muodossa hyvin, mitäpä niistä jaarittelemaan. Myönnän, että itselläni oli kirjaa lukiessa hieman allergia, siinä toistui nimittäin sparraus-sana ehkä tsiljoona kertaa, ja minä olen valitettavasti juuri kyseiselle sanalle allerginen. Ristikankaat puolestaan käyttivät termiä coachaus, joka ei sekään miellytä. Totta on sekin, että en toisaalta keksi itsekään mitään yhtä kuvaavaa suomenkielistä sanaa valmentavalle, keskustelevalle ja pallottelevalle asian käsittelylle, joten tasoissa ollaan.

Valmennuksessa on lähtökohtaisesti kyse sparrauksesta eli harjoitusvastustajan käytöstä, kuten Johda suoritusta -kirjassa asia ilmaistiin (Järvinen ym. 2016, 173). Parhaimmillaan harjoitusvastustaja saa aikaan innostavan dialogin, jossa molemmat osapuolet kehittyvät. Kirjassa kuvattiin, että esimiehen ja alaisen suhde saattaa joskus kärjistyä väärinkäsityksiksi ja ristiriidoiksi (Järvinen ym. 2016, 173). Sparraus avaa tällaisia pullonkauloja. Tämä oivallus olikin kirjan parasta antia ja sai suhtautumiseni sparraus-sanaan vähän lievenemään. Sparraus todella auttaa katsomaan asiaa lintuperspektiivistä.

Nyt huomaan kirjoittavani paljon juuri siitä kirjasta, jonka ensin arvioin liian kovaksi ja inhimillisyyden unohtavaksi. Olihan se sitä, mutta se oli myös selkeästi kirjoitettu, johtajaa/esimiestä neuvoen ja mikä tärkeintä, kirjassa oli huomioitu asiakasnäkökulma. Jos johtaja ei osaa yhdistää erilaista osaamista tuottamaan ainutlaatuisen asiakaskokemuksen, niin yrityksen omistajien tulisi olla syvästi huolissaan.

Mitkä sitten olivat sen toisen kirjan – Valmentava johtaminen – parhaita anteja? Kuten aiemmin kerroin, kirja ohjaa oppimaan johtajuutta ja kasvamaan valmentavan johtajan rooliin. Se on kovaa työtä ja tarkoittaa, että todellinen johtaja ei käytä hyväksi omaa asemaansa tavoitteiden saavuttamisessa, vaan kaikki perustuu muiden kannustamiseen, aitoon kiitokseen ja tarkoituksenmukaiseen kyseenalaistamiseen. Kirjan lause: ”Valmentava johtaja laskeutuu johdettaviensa kanssa samalle tasolle” osui ja upposi (Ristikangas & Ristikangas 2013, 51). Olen ollut tilanteissa, joissa johtaja on joko maininnut oman tittelinsä tai muulla tavoin tuonut esiin asemansa saadakseen haluamansa. Tokihan hierarkiaan vetoamalla saa mitä haluaa, mutta yhtä sillä ei saa: nimittäin lojaaliutta.

Lojaaliutta ja luottamusta alkaa ansaita, kun oppii käyttämään tunneälyään ja olemaan nöyrä. Nöyryys tarkoittaa, ettei kaikki pyöri oman navan ympärillä kuin 3-vuotiaalla: minun tarpeeni, minun yksikköni, minun tavoitteeni, minä, minä ja minä. (Ristikangas & Ristikangas 2013, 53). Kannattaa siis mieluummin jakaa vaivalla tehty Powerpoint-esitys, kuin piilotella sitä omalla koneella, ettei vain kukaan muu käyttäisi juuri sinun keksimääsi kaaviota ja veisi kunniaa. Osallistaminen ja yhteistyö kantavat pidemmälle, kuin yksi hyvin jemmattu Powerpoint.

Nämä kahdesta eri näkökulmasta kirjoitetut kirjat täydentävät toisiaan. Kirjat luettuani ymmärrän, että valmentaminen on ensisijaisesti yhteispeliä. Yhdessä tekemällä syntyy paras tulos, käytetäänpä siitä sitten termiä sparraus, coachaus tai valmennus. Suosittelen lukemaan molemmat ajatuksella, jos johtajuus kiinnostaa.

Lähteet:

Järvinen, P. T., Rantala, J. & Ruotsalainen, P. 2016. Johda suoritusta. Helsinki: Talentum Pro.

Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2013. Valmentava johtajuus. Helsinki: Sanoma Pro.

Aatteleppa ite.

Tässä kuussa opintojemme aiheena on Tiimin johtaminen – vai valmentaminen? jonka lähdete­okseksi luin Marjo-Riitta Ristikankaan ja Vesa Ristikankaan Valmentava johtajuus -kirjan.

Kirjassa käsitellään monipuolisesti valmentavan johtajuuden ja esimiestyön käsitteitä ja tavoit­teita. Jos pureutuisin kaikkeen siihen tässä blogissa, siitä tulisi uusi kirja. Päätinkin nostaa kirjoitukseeni pääl­limmäiseksi ajatuksekseni jääneen sekä pitkälti läpi kirjan mukanaan vieneen pu­naisen langan: kysymisen.

Mitä on valmentava johtaminen?

Palataan kuitenkin vielä askel taaksepäin ja pohditaan tovi, mitä valmentava johtaminen käytän­nössä on? Terminähän se kuulostaa modernilta ja tämän päivän aatokselta, mutta itseasiassa jo muinaiset roomalaiset tai ainakin antiikin filosofit luottivat coachingin nimeen. Lähteen mukaan johtamiskirjallisuuteen coaching kuitenkin tuli vasta 1950-luvulla ja mistäpä muualta kuin urheilu­maailmasta. Totta kuitenkin on, että vasta viimeisen kymmenen vuoden aikana valmentava johtaminen on jalostunut ja noussut monien huulille, ja siitä on tullut yksi suosituimmista johtamismalleista. The johtamismalli. (Ristikangas & Ristikangas 2017, 21.)

Valmentava johtaminen on ollut siis pitkään maisemissa, mutta eritoten nykypäivän vaatimuksiin se sopii kuin nenä päähän. Suurten ikäluokkien poistuessa työelämästä, tilalle valuu kiihtyvään tahtiin Y-sukupolven eli nettisukupolven kansalaiset, jotka eivät hierarkioista välitä. Y-sukupolvi on kasvanut tasa-arvoisuuteen eikä pokkuroi titteleitä. Työn on oltava mielenkiintoista, johtamisen oikeudenmukaista ja yhteistyön on sujuttava joka tasolla. (Ristikangas & Ristikangas 2017, 18–19.)

Valmentavassa johtajuudessa on kyse siitä, että asioita tehdään yhdessä – tavallaan jopa johtaminenkin tehdään yhdessä. Ammattimaisessa valmentajuudessa kaikki perustuu yhteistyösuhteeseen, jossa painotetaan valmennettavan ja valmentajan välistä yhteistyötä pyrkien herättämään valmennettavan piilevät voimavarat. (Ristikangas & Ristikangas 2017, 22.) Mitä luulet, miten näitä voimavaroja voisi yrittää herätellä?

Esimerkiksi kysymyksillä.

Miksi pitäisi kysyä?

Hyvät kysymykset tuuppaavat alaisen ajatteluprosessin käyntiin (Ristikangas & Ristikangas 2017, 26). Valmentavassa johtajuudessa ollaan aktiivisesti ja aidosti kiinnostuneita johdettavien ajatuksenjuoksusta ja mielipiteistä. Myös valmentajalle kertyy tämän myötä jatkuvasti tietoa johtamisen tueksi. Parhaimmillaan valmentava johtajuus on siis dialogia johdettavien kanssa. (Ristikangas & Ristikangas 2017, 89.) Jokainen meistä on noin miljoona kertaa kuullut: ”Ihmisellä on kaksi korvaa ja yksi suu, jotta kuuntelisimme enemmän kuin puhuisimme.” – ja tämä sama teesi toistuu valmentavassa mallissakin. Sen sijaan, että johtaja tai esimies laukoisi vastaukset valmiina tiskiin, hän voikin dialogin ja kyselemisen avulla pyrkiä osallistamaan johdettavaa ja tarjota hänelle tilaisuutta oivaltaa itse ratkaisun. (Ristikangas & Ristikangas 2017, 111.) Tilanne on palkitseva molemmin puolin. En voi kieltää, ettenkö itse ainakin pitäisi oivaltamisen tunteesta ja ettenkö olisi hyvinkin vahvasti Mää itte -soturi.

Tämän tyyppisiä oivaltavia kysymyksiä ajatellessa tulee mieleen tämän kevään pääaihe eli myynti. Siinä missä myyntitapaamisissa yritetään tarvekysymyksillä saada asiakas itse oivaltamaan ja sanomaan ääneen hänen yrityksensä ongelman ja ratkaisun siihen – yritetään myös valmentavassa johtajuudessa työntekijä saada oivaltamaan omaan ongelmaansa ratkaisu ilman, että kukaan sitä valmiiksi antaa. Tämä kaikki on oivaltavien kysymysten pohjalla. Jokseenkin huvittavaa, mutta myös aivan loogista, että sama teema toistuu näissä aiheissa – on se sitten johtamista tai myyntityötä.

Dialogin avulla pyritään pitämään jatkuvaa palautekanavaa ja yhteydenpitoa yllä. Tämän mallin avulla johtaja oppii näkemään ja kuulemaan asioita tai näkökulmia, jotka ovat erilaisia kuin omansa ja joista voi oppia. Esimiehenkin on siis mahdollista oppia, vaikka onkin asiantuntijan roolissa ja johdettavina saattaa olla untuvikkoja. Dialogissa kaikkien keskustelun ja yhteisön jäsenten ajatusmaailmat saavat uusia ulottuvuuksia ja jokaisen ajattelutoiminta saa uusia ärsykkeitä. (Ristikangas & Ristikangas 2017, 104–105.) Dialogia on helppo pitää yllä, kun johtaja on kiinnostunut alaisistaan. Kiinnostusta on oltava kaikkia kohtaan – ei vain niitä, joista on hyötyä (Ristikangas & Ristikangas 2017, 90). Avainsanoina tähän ovat kyseleminen ja vastausten kuunteleminen. Esimiehet eivät ole enää vain esimiehiä, vaan lähes yhdenvertaisia henkilöitä johdettaviensa kanssa.

Kysyvä ei tieltä eksy, sanoo vanha kansa. Jopa antiikin filosofinen kansa.

Miten sinä suhtaudut esimiessuhteessa kysymisen merkitykseen? Koetko dialogin ja oivaltavien kysymysten esittämisen ajanhaaskauksena tai typeränä päsmäröintinä? Vai pidätkö siitä, että saat itse oivaltaa ja kenties tuoda omilla ajatuksillasi uutta myös työyhteisöön?

 

LÄHDE: Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2017. Valmentava johtajuus. Helsinki: Alma Talent.