Valmentava johtaja kiikaroi tulevaisuuteen

Muuttuva työelämä

Työelämä koostuu yhä enemmän asiantuntijoista, digitaalisen aikakauden tietotyöläisistä, jotka johtavat itseään, priorisoivat tehtäviään ja säätelevät joustavasti työaikaansa tavoitteiden saavuttamiseksi. Muuttuva työelämä tarvitsee myös erilaista johtamista kuin aikaisempi tuotantokeskeinen työ. Tienarin ja Piekkarisen (2011) mukaan Z-sukupolvi ei toimi halutusti hierarkkisen, käskyjä jakavan johtamisen mukaan vaan tarvitsee valmentavaa epäjohtamista, jossa johtaja antaa kehykset, joiden puitteissa sallitaan vapaus tehdä työtä sovittujen tavoitteiden puitteissa.

Valmentava johtajuus

Valmentavassa johtajuudessa työntekijät määrittelevät itse miten on toimittava, kun taas perinteisessä johtamistyylissä tehtävät määrää johtaja. Valmentava johtajuus on arvostavaa, osallistavaa ja tavoitteellista yhteistoimintaa, jolloin yksilöiden potentiaali on yrityksen käytössä. Valmentava johtaja kysyy työntekijältä tulevaisuuden ratkaisua, kun taas perinteinen johtaja määrää tarvittavat toimet eilisen ongelmaan. Valmentavassa johtamisessa vaikuttaminen tapahtuu kysymällä valmennettavan ajatuksia, aikomuksia, pyrkimyksiä ja haluja. Johtaja vaikuttaa ajatusmaailmaan, minkä seurauksena käyttäytyminen muuttuu. Valmentaja ei päätä valmennettavan puolesta, vaan hän auttaa valmennettavaa löytämään omat ratkaisut. Enemmänkin valmentaja on valmennettavien kanssa samalla tasolla, inhimillisiä ja erehtyväisiäkin. Valmentava johtaja johtaa niin yksilöitä kuin ryhmääkin ja hyödyntää erilaisuutta ja rakentaa yhteistyötä. ( Ristikangas & Ristikangas 2013.)

Ihmisten johtamista

Viljakainen (2011, 57) kehottaa: ” Anna jokaisen hoitaa oma työnsä.” Esimiehen tehtävä on tämän jälkeen varmistaa, että työntekijällä on työhönsä tarvittavat välineet. Johtaminen mukautuu ihmisten johtamiseen, missä on osattava motivoida vastamäessä, vahvistettava itsetuntoa ja panostettava osaamiseen. Valmentava johtaja antaa eväitä ja kannustusta kirittäen tekijästä parhaan potentiaalin käyttöön tavoitteiden saavuttamiseksi, kuten urheilumaailman coachit ovat tehneet jo aikoja. Tähtäimessä on kultamitali eli vähintäänkin tavoitteiden saavuttaminen ja mieluummin uusi ennätys ja tavoitteiden ylittyminen. (Viljakainen 2011.)

Valmentavat ja perinteiset esimieheni

Työelämän pyörteissä olen saanut mahdollisuuden kokea niin valmentavaa johtajuutta kuin perinteisempääkin sekä niiden välimaastossa tasapainottelevia johtajia. Parhaimmat kokemukset ovat kannustavista ja oman potentiaalin huomanneista esimiehistä. Motivaatio työn tekemiseen, kehittämiseen ja tavoitteiden ylittämiseen ovat silloin olleet korkealla. Toisena ääripäänä perinteisempi johtaja, joka haluaa tarkkaan sanella tehtävät ja niiden tekemisen järjestyksen, jolloin oma potentiaali jää kyllä käyttämättä, kun työstä tulee staattista suorittamista.  Kaikkeen kyllä sopeutuvana taipuu, mutta onko mielekäs työ pelkää suorittamista ja potentiaalin väheksymistä.

Reissin motivaatioprofiilin mukaan oma tarpeeni johtajuuteen on vähäistä, mutta tiimijohtajuuteen olen motivoituneempi. Olen joustava ja tulen toimeen monenlaisten ihmisten kanssa, kuuntelen, ohjaan ja tarvittaessa otan ohjat tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämän perusteella johtamismallikseni sopisi hyvin valmentava johtaminen.

Valmentavan johtajuuden haasteet

Jokainen meistä voi muuttaa johtajuuttaan valmentavaan johtajuuteen kysymällä valmiiksi automatisoidun vastauksen sijaan. Valmentava johtajuus perustuu luottamukseen ja johtaa innostuksen, motivaation roihuamiseen. On kuitenkin säädeltyjä aloja, missä perinteinen hierarkkinen johtamistyyli on perustelua. Esimerkiksi armeijassa vahinkoja varmasti tapahtuisi aseiden kanssa huomattavasti useammin, jollei olisi perinteisellä johtamisella säädeltyä käyttäytymistä ja toimintaa. Valmentava johtaja myös törmää ikäpolvien väliseen kuiluun, kun työpaikalla on lähellä eläkeikää olevia perinteiseen johtamiseen tottuneita työntekijöitä. Esimerkiksi, jos työssä tulee ongelmia niistä ei raportoida tai kerrota eteenpäin vaan yritetään sinnikkäästi jatkaa hitaimmilla vaihteilla, avointa keskusteluyhteyttä ei ole. Myös yhteishengen luominen, yksilöiden potentiaalin tunnistaminen haastaa valmentavaa esimiestä. Epäonnistuva johtaja vaikuttaa alaisiinsa kielteisesti, jolloin tavoitteet jäävät saavuttamatta. Jos taas johtaja ei vaikuta alaisiinsa, johtajuus puuttuu. Rehninkin mukaan johtajuus on myös epäonnistumisten kanssa elämistä. ”Epäonnistunut yritys ei ole virhe vaan keino sulkea pois yksi vaihtoehto” :kiteyttää Alf Rehn. Ei voi valita sataako vai paistaako, mutta voi valita miten johtaa alaisensa parhaisiin tuloksiin nyt ja tulevaisuudessa. (Rehn 2018.)

Lähteet:
Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. [E-kirja]. Docendo

Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2013. Valmentava johtajuus. 3.painos. [E-kirja]. Sanoma pro

Tienari, J. & Piekkari, R. 2011. Z Ja epäjohtaminen. Helsinki: Talentum

Viljakainen, P. 2011. No fear, johtaja kohtaa digicowboyn. 1.painos. Helsinki:Wsoy

Yksi vastaus artikkeliin “Valmentava johtaja kiikaroi tulevaisuuteen”

  1. Asiaa löytyi ja lähteitä oli enemmän kuin yksi. Omaa ajattelua oli pitkin matkaa. Teksti oli ymmärrettävää. Työelämäyhteyksistäkin puhuttiin asiallisesti. Tuli selväksi, mitä on valmentava johtaminen sekä miten se ilmenee käytännössä. Eli ohjeiden mukaan toimittiin. Kaikkea ei tietenkään aiheesta voi avata yhdessä blogissa.

Kommentit on suljettu.