Matti Alahuhdan kirja johtajuus – kirkas suunta ja ihmisten voima on yhden miehen näkemys yrityksen menestyvään johtamiseen. Matti Alahuhta on toiminut johtajana Koneessa ja Nokiassa. Matti työskenteli koneessa toimitusjohtajana lähes kymmenen vuotta. Hänen johtajavuosina Kone kasvatti merkittävästi erityisesti Aasiassa markkinaosuuttaan. Matin tuomat johtamiskulttuurin ja organisaatiorakenteen muutokset toivat Koneelle selkeämpiä toimintamalleja.

Johtamisessa ei ole mitään mystiikkaa tai ihmeellistä. Luottamus tiimin jäsenten kesken luodaan varsin perinteisin keinoin – yhdessäololla. Skypepalaverit ja muut etäpalaverit on hyvä jättää mahdollisimman vähälle. Kokoukset tulisi pitää kasvotusten. Yhteiset lounaat ja muut aktiviteetit antavat hyvän perustan luottamuksen rakentamiselle. Tämä toimii hyvin myös suurten asiakkuuksien kanssa. Aktiivinen yhteydenpito ja yhdessäolo antaa mahdollisuuden löytää asiakkaan oikeat tarpeet, ja näin luodaan myös molemmin puolinen arvostus. Yksinkertaista, eikö? Luottamuksen perusta rakennetaan yhdessäololla. Toimitusjohtajan on tunnettava ihmiset, jotka tekevät töitä yrityksessä, sillä he ovat muutoksen suurin voima. Tämä pätee erityisesti yrityksen avainhenkilöiden kanssa.

Matti Alahuhta painottaa yrityksen muutostilanteissa kahden mittarin aktiiviseen seurantaan: henkilöstön tyytyväisyyteen ja asiakkaiden tyytyväisyyteen. Ihmiset ovat yleisesti kaikkea muuttuvaa ja uutta vastaan. Yrityksen tulisi kertoa miksi ja miten näin tehdään. Perustelut ja muutoksen hyödyt on kerrottava, sillä muuten henkilöstö ei näitä muutoksia ota vastaan positiivisin mielin. Asiakkaille muutokset tulisi kääntää hyödyksi. ”Kun muutamme tätä asiaa näin, te hyödytte siitä tällä tavalla”. Läpinäkyvä, perusteleva ja aktiivinen viestintä oli Matti Alahuhdan keino saada Koneen henkilöstön hyväksymään yrityksessä käynnistetyt muutokset.

Kuuntelin Matti Alahuhdan johtajuus- kirkas suunta ja ihmisten voiman äänikirjana. Se on selkeä kattaus johtajuuteen suurten yritysten huipulta.  Se antaa konkreettisia esimerkkejä ja neuvoja lukijalle. nnan tälle kirjalle vahvan suosituksen.Image result for matti alahuhta

Valmentava johtajuus -Kaveruuden ja esimiesaseman rajat

Vanhat suuret ikäpolvet jäävät eläkkeelle nuorten tieltä. Nettisukupolvi ja heidän mukana tuleva ja oleva digitalisaatio muuttavat työkenttää ja työtehtäviä urakalla. Perinteinen tehdastyö on vähentynyt ja vähenee ja toimenkuvat muuttuvat dynaamisemmaksi. Erilaista osaamista tarvitaan enemmän kuin ennen.

Valmentavaa johtamista on ollut aina, vaikka siitä ei sillä termilla ole niinkään puhuttu. Kokeneet konkarit ovat opettaneet oppipoikiaan. Valmentavassa johtamisessa onkin aina kaksi osapuolta. Valmennettava ja valmentaja. Valmennettavalla on tarve kehittyä ja valmentaja tarjoaa siihen mahdollisuuden.  Esimiestyö on tärkeää ja sen merkitys korostuu, kun ihmisiä jää enemmän eläkkeelle, kuin saapuu työelämään. Motivoituneista työntekijöistä on pidettävä kiinni yrityksen menestymisen takaamiseksi.

Valmentava johtajuus perustuu toista arvostavaan asenteeseen, eikä pelkästään johtamisen tekniikkaan. Valmentava johtaminen ei ole ainoastaan käskyjen jakamista vaan siinä pyritään kehittämään valmennettavaa, ottaa hänet huomioon hänen vahvuutensa ja pyritään ottamaan huomioon hänen tahtotila työtehtävien suhteen.

Missä menee ystävyyden ja valmentavan johtajuuden raja? Valmentavassa johtamistyylissä ollaan ihmisiä ihmiselle. Työntekijästä ja hänen asioista tulee olla kiinnostunut, jotta yhteistyö toimii. ja työntekijä kokee itsensä arvokkaaksi ja kiinnostavaksi. Mielestäni esimieheltä vaaditaankin sosiaalista älykyyttä tässä. Työntekijästä pitää olla kiinnostunut, mutta missä menee raja, jotta esimiessuhde ei muodostu liian kaverilliseksi. Auktoriteetti pitää ansaita, mutta liiallisella veljeilyllä sen voi myös menettää. Kaikki eivät välttämättä halua olla esimiehen kanssa liian läheisissä väleissä ja jotkut tuntuvat haluavan olla liiankin lähellä. Tilanteen tulkitseminen ja tilanteen mukainen käyttäytyminen on mielestäni esimiehen vastuulla. Pysy lähellä, jotta tiedät mitä alaisille kuuluu ja kuinka työt sujuvat. Pidä kuitenkin tilanteen mukaan sopiva etäisyys, jotta säilytät auktoriteetin, etkä saa muille semmoista oloa, että suosisit jotain.

Olen toiminut itse pääasiassa logistiikka-alalla, mutta parin viime vuoden aikana on puhaltanut uudet tuulet. Logistiikka-alalla on omien kokemuksieni mukaan usein esimiesasemassa siihen kouluttamattomia ihmisiä. Uusissa töissä puolestaan on päinvastainen tilanne ja koko johtoryhmä on hyvin koulutettu. Ero on suuri. Oma käsitykseni esimiestyöstä on muuttunut melkoisesti. Käskevä ja paikoin jopa kiristävä tyyli on muuttunut asioiden sopimiseksi, kompromisseksi ja vuorovaikutteiseksi toimimiseksi. Näkemäni eri johtamistyylit ovat mielestäni ollut kuitenkin itselleni hyviä kokemuksia. Ainakin tiedän millainen esimies itse haluan olla ja toisaalta tiedän myös mitenkä en halua toimia.

Lähde:

Ristikangas, Marjo-Riitta & Ristikangas, Vesa,  2010, Valmentava johtajuus. Juva: WS Bookwell Oy

Potentiaalin esiinmarssi

Luin Valmentava johtaminen kirjan, joka oli mielenkiintoista luettavaa useiden esimerkkien johdosta. Tässä blogitekstissä kirjoitan lyhykäisyydessään, mitä kirja antoi ymmärtää kuuluvan valmentavaan johtamiseen. Kaikkea en ole tähän tekstiin nostanut, vaan niitä asioita, jotka omasta mielestäni nousi tärkeimmiksi asioiksi. Tämän kuvion valitsin kirjasta tähän blogin alkuun, koska tästä kuviosta tulee hyvin esille mitä mielestäni valmentavan johtajuuden tulee pitää sisällään.

Kuvio 1. Valmentavan johtajuuden kokonaisuus (Ristikangas & Ristikangas 2013, 43).

Valmentavaan johtamiseen kuuluu hetkessä mukana oleminen ja läsnä tilanteessa oleminen. Eli valmentava johtaja pysähtyy kuuntelemaan ja on aidosti kiinnostunut johdettavistaan. Hän on tutustunut itseensä. Hän tuntee ja tietää kuinka itse reagoi erilaiseen tilanteisiin. Johtaja tuntee vahvuutensa, heikkoutensa ja on valmis kehittämään taitojaan varsinkin heikkouksien osalta. Valmentava johtaja pitää itseään tasa-arvoisena johdettavien kanssa, eli hän arvostaa ja kunnioittaa valmennettaviaan. Tunneäly on myös valmentavalle johtajalle tärkeä taito/työväline. Lisäksi hänen täytyy olla nöyrä, valmis pysymään itse taka-alalla ja antaa johdettaviensa loistaa. Valmentavan johtajan kuuluu kannustaa ja rohkaista johdettaviaan ylittämään esteet ja saavuttamaan tavoitteensa. Hänen tulee oppia iloitsemaan valmennettaviensa menestyksestä ja onnistumisista.  (Ristikangas & Ristikangas 2013, 49-53)

Valmentavassa johtamisessa on tarkoitus ottaa työntekijöiden koko potentiaali käyttöön. Tarkoitus on nähdä eri ihmisten erilaiset potentiaalit. Vahvistaa ihmisten vahvuuksia, haastaa oppimaan uutta ja oppia pärjäämään/toimimaan heikkouksista huolimatta. Jotta tämä on mahdollista, täytyy valmentavan johtajan saada nämä erilaiset ihmiset toimimaan hyvin yhdessä. Hänen tulee saada kaikki tiimin jäsenet toimimaan tiimin yhteisiä tavoitteita kohti. Luoda ilmapiiri, jossa jokainen tiimin jäsen uskaltaa kertoa näkemyksensä. Tällaisen ilmapiirin aikaansaamiseksi johtajan tarvitsee voittaa johdettaviensa luottamus. Lisäksi hänen täytyy luoda koko tiimiin luottamus toinen toisiinsa. Luottamuksen saaminen tarkoittaa, että valmentavan johtajan on annettava omaa aikaansa valmennettaville. Kuunnella mitä heillä on kerrottavana ja pitää sovituista asioista kiinni. Luottamus vaatii avointa kommunikointia kumpaankin suuntaan. Johtajankin tulee olla avoin ja hänelle täytyy pystyä antaa palautetta hänen toiminnastaan. Luottamukseen kuuluu myös johdonmukaisuus, eli tieto siitä miten johtaja toimii missäkin tilanteessa. Jos tätä tietoa ei ole, ihmiset eivät uskalla puhua, koska eivät tiedä kuinka siihen reagoidaan. Tähän samaan sarjaan liittyy oikeastaan pelisääntöjen yhdessä sopiminen, miten missäkin tilanteessa toimitaan. (Ristikangas & Ristikangas 2013, 102, 127,163-164, 183, 225)

Erittäin tärkeää valmentavassa johtamisessa on palautteen antaminen ja saaminen, etenkin positiivisen palautteen antaminen. Palautteen antamista tulisi tapahtua johtajan ja johdettavan välillä, molempiin suuntiin. Yhtä tärkeää on silti palautteen kulkeminen tiimin jäsenten välillä. Palaute auttaa oppimaan, kannustaa eteenpäin ja tarvittaessa auttaa muuttamaan huonoja toimintamalleja parempaan. Koko tiimin toiminalle on tärkeää, että valmentava johtaja puuttuu myös ei toivottuun käyttäytymiseen. Lisäksi hänen on puututtava virheisiin, niitä ei parane painaa villaisella, vaan ottaa opiksi ja korjata asia kuntoon. Vaikeissa tilanteissa tunteet saattaa kuohahtaa. Näissä tilanteissa on hyvä ottaa pieni aikalisä ja antaa päälimäisten tunteiden lauhtua. Näitä tilanteita varten kannattaa sopia valmiiksi käyttäytymissäännöt. Tunteiden kuohuntatilanteet tulee kuitenkin aina jutella lopulta läpi, ettei mitään jää kaivelemaan ja syö näin tiimin luottamusta. Yksi todella tärkeä osa myös luottamuksessa on oikeudenmukaisuus. Jos tiimin jäsenet/johdettavat kokevat heitä kohdeltavan epäoikeudenmukaisesti he monesti sulkeutuvat ja luottamus katoaa. Tämä vaikuttaa työntekijöiden viihtyvyyteen ja sitä myötä myös tuloksiin. (Ristikangas & Ristikangas 2013, 246-249, 259-261)

Omassa työssäni en ole koskaan kokenut valmentavaa johtajuutta. Tunnistan valitettavasti oman työpaikkani tämän kirjan negatiivisista esimerkeistä. Tällä asialla on ollut paljon tekemistä irtisanoutumispäätökseni kanssa. Tällä on paljon myös tekemistä sen helpotuksen tunteen kanssa, jota tunnen nyt kun olen irtisanonut itseni ja työsuhde on päättynyt. Nyt minun täytyy vain prosessoida itsestäni negatiivisuudet pois ja nähdä omat vahvuudet, jotta voin hakea uutta työtä positiivisella asenteella. Tarkempia esimerkkejä negatiivisistä kokemuksista en halua kertoa, koska työpaikkani oli pieni yksikkö, enkä halua suoraan henkilöidä/osoittaa sormella kuka on toiminut mitenkä. Sitä olen kovasti pohtinut, että kerronko kesän aikana tai sen jälkeen, ainakin ne pahimmilta tuntuvat vääryydet asianosaisille. Jos kertomisesta voisi olla apua, työpaikalle jääville kollegoilleni. Olen siis menossa vielä kesäksi vanhaan työpaikkaani töihin.

Lähteet: Ristikangas, M. & Ristikangas, V. 2013. Valmentava johtajuus. 3. painos. [e-kirja] Helsinki: SanomaPro.

 

 

Johtajasta valmentajaksi

Johtajuudesta, ja miten sitä pitäisi tehdä, löytyy loputtomasti kirjallisuutta, artikkeleita, järjestetään seminaareja ja tapahtumia, joissa vauhkotaan, kuinka pitäisi johtaa. Tämä on hieman jopa hämmentävää, kuinka erilaisia käsityksiä johtajilla, professoreilla ja tavallisilla tallaajilla johtamisesta on. Mihin sitä oikein pitäisi uskoa, varsinkaan jos omaa kokemusta johtamisesta ei ole? Hyvä, kun itseäni pystyn johtamaan!

Luin Marjo-Riitta Ristikankaan ja Vesa Ristikankaan kirjoittaman kirjan Valmentava johtajuus (2013). Kirja antaa hyviä vinkkejä johtajuuteen ja siihen, miten se on muuttunut. Johtaja ei ole enää vain johtaja, vaan johtajan pitäisi olla valmentaja ja samassa rivissä alaistensa kanssa. Kirjassa kerrotaan ”Menestymisen tekijät löytyvät keskittymällä ihmisiin. Kyse on ihmisistä ja heihin vaikuttamisesta. Porukka on saatava mukaan ja ottamaan vastuuta koko organisaation asioista” (Rstikangas & Ristikangas, 2013, 24). Paljon nykyorganisaatioissa puhutaan siitä, kuinka pitäisi panostaa työntekijöihin, koska onnistumisen avain löytyy heistä ja tässä olen samaa mieltä, ilman työntekijöitä ei ole yritystä, monessa tapauksessa. Miksi sitten esimiestyöhön ei kiinnitetä niin paljoa huomiota, kuin ehkä pitäisi, jos kerran se menestys löytyy työntekijöistä, joihin esimiehet vaikuttavat? Johtajan tehtävänä on siis valmentaa alaisiaan, ei vain johtaa, vaan auttaa heitä kehittymään ja kasvamaan. Ei mikään helppo nakki.

Useasti johtaja ei ole enää tiiminsä ammattitaitoisin jäsen, joten johtajalta pitää löytyä myös nöyryyttä myöntää, että tiiminsä huippuasiantuntijat voivat olla häntä pätevämpiä, mitä tulee joihinkin työtehtäviin ja johtajan pitäisi olla pätevä nimenomaan johtamisessa ja luottaa tiimiinsä. Tämä on varmasti yksi asia, mikä tuottaa hankaluuksia työyhteisöissä, koska nykysukupolvet voivat olla erittäin valveutuneita esimerkiksi nykyteknologiaan liittyen, mutta hänen esimiehenään saattaa olla 61-vuotias Pertti, joka on ollut yrityksessä johtajana viimeiset 30 vuotta ja hän on ollut aikoinaan huippuasiantuntija. Pertillä pitää siis olla nöyryyttä myöntää, että Mikko 32 vuotta voi olla häntä asiantuntevampi työssään ja Pertin pitäisi keskittyä siihen, että Mikko kehittyy ja antaa panoksensa tiimille ja valmentaa häntä parhaaseen mahdolliseen tulokseen.

Yksinkertaista vastausta siihen, millainen on hyvä johtaja, ei varmasti ole, eikä kukaan ole koskaan valmis johtaja, johtajatkin kehittyvät ja oppivat koko ajan. Mistä pitäisi siis aloittaa, jos saa johtajan pestin? Jos Ristikankaiden kirjaan uskominen, niin johtaminen ei ole yksinpeliä, vaan se on yhdessä tekemistä. Johtamisella vaikutetaan positiivisesti ihmisiin ja osallistetaan, sekä tullaan vaikutetuksi. Johtamisella ei vain käsketä ihmisiä tekemään asioita, vaan valmennetaan ihmisiä niin, että he tekevät asioita oikein, käyttävät voimavaransa oikeisiin asioihin, oppivat ja kehittyvät ja tätä kautta kokevat onnistumisen tunteita ja myös koko ryhmä ja yritys voittaa. Itse koen hyvän johtajan juuri sellaisena, joka heittää oman tittelinsä nurkkaan ja keskittyy ihmisten auttamiseen. Toivottavasti tällaisia johtajia näemme tulevaisuudessa paljon, koska aiheesta niin paljon puhutaan ja kirjotetaan.

Lähde: Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2013. Valmentava johtajuus. Helsinki: SanomaPro.

 

Valmentava johtaja kiikaroi tulevaisuuteen

Muuttuva työelämä

Työelämä koostuu yhä enemmän asiantuntijoista, digitaalisen aikakauden tietotyöläisistä, jotka johtavat itseään, priorisoivat tehtäviään ja säätelevät joustavasti työaikaansa tavoitteiden saavuttamiseksi. Muuttuva työelämä tarvitsee myös erilaista johtamista kuin aikaisempi tuotantokeskeinen työ. Tienarin ja Piekkarisen (2011) mukaan Z-sukupolvi ei toimi halutusti hierarkkisen, käskyjä jakavan johtamisen mukaan vaan tarvitsee valmentavaa epäjohtamista, jossa johtaja antaa kehykset, joiden puitteissa sallitaan vapaus tehdä työtä sovittujen tavoitteiden puitteissa.

Valmentava johtajuus

Valmentavassa johtajuudessa työntekijät määrittelevät itse miten on toimittava, kun taas perinteisessä johtamistyylissä tehtävät määrää johtaja. Valmentava johtajuus on arvostavaa, osallistavaa ja tavoitteellista yhteistoimintaa, jolloin yksilöiden potentiaali on yrityksen käytössä. Valmentava johtaja kysyy työntekijältä tulevaisuuden ratkaisua, kun taas perinteinen johtaja määrää tarvittavat toimet eilisen ongelmaan. Valmentavassa johtamisessa vaikuttaminen tapahtuu kysymällä valmennettavan ajatuksia, aikomuksia, pyrkimyksiä ja haluja. Johtaja vaikuttaa ajatusmaailmaan, minkä seurauksena käyttäytyminen muuttuu. Valmentaja ei päätä valmennettavan puolesta, vaan hän auttaa valmennettavaa löytämään omat ratkaisut. Enemmänkin valmentaja on valmennettavien kanssa samalla tasolla, inhimillisiä ja erehtyväisiäkin. Valmentava johtaja johtaa niin yksilöitä kuin ryhmääkin ja hyödyntää erilaisuutta ja rakentaa yhteistyötä. ( Ristikangas & Ristikangas 2013.)

Ihmisten johtamista

Viljakainen (2011, 57) kehottaa: ” Anna jokaisen hoitaa oma työnsä.” Esimiehen tehtävä on tämän jälkeen varmistaa, että työntekijällä on työhönsä tarvittavat välineet. Johtaminen mukautuu ihmisten johtamiseen, missä on osattava motivoida vastamäessä, vahvistettava itsetuntoa ja panostettava osaamiseen. Valmentava johtaja antaa eväitä ja kannustusta kirittäen tekijästä parhaan potentiaalin käyttöön tavoitteiden saavuttamiseksi, kuten urheilumaailman coachit ovat tehneet jo aikoja. Tähtäimessä on kultamitali eli vähintäänkin tavoitteiden saavuttaminen ja mieluummin uusi ennätys ja tavoitteiden ylittyminen. (Viljakainen 2011.)

Valmentavat ja perinteiset esimieheni

Työelämän pyörteissä olen saanut mahdollisuuden kokea niin valmentavaa johtajuutta kuin perinteisempääkin sekä niiden välimaastossa tasapainottelevia johtajia. Parhaimmat kokemukset ovat kannustavista ja oman potentiaalin huomanneista esimiehistä. Motivaatio työn tekemiseen, kehittämiseen ja tavoitteiden ylittämiseen ovat silloin olleet korkealla. Toisena ääripäänä perinteisempi johtaja, joka haluaa tarkkaan sanella tehtävät ja niiden tekemisen järjestyksen, jolloin oma potentiaali jää kyllä käyttämättä, kun työstä tulee staattista suorittamista.  Kaikkeen kyllä sopeutuvana taipuu, mutta onko mielekäs työ pelkää suorittamista ja potentiaalin väheksymistä.

Reissin motivaatioprofiilin mukaan oma tarpeeni johtajuuteen on vähäistä, mutta tiimijohtajuuteen olen motivoituneempi. Olen joustava ja tulen toimeen monenlaisten ihmisten kanssa, kuuntelen, ohjaan ja tarvittaessa otan ohjat tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämän perusteella johtamismallikseni sopisi hyvin valmentava johtaminen.

Valmentavan johtajuuden haasteet

Jokainen meistä voi muuttaa johtajuuttaan valmentavaan johtajuuteen kysymällä valmiiksi automatisoidun vastauksen sijaan. Valmentava johtajuus perustuu luottamukseen ja johtaa innostuksen, motivaation roihuamiseen. On kuitenkin säädeltyjä aloja, missä perinteinen hierarkkinen johtamistyyli on perustelua. Esimerkiksi armeijassa vahinkoja varmasti tapahtuisi aseiden kanssa huomattavasti useammin, jollei olisi perinteisellä johtamisella säädeltyä käyttäytymistä ja toimintaa. Valmentava johtaja myös törmää ikäpolvien väliseen kuiluun, kun työpaikalla on lähellä eläkeikää olevia perinteiseen johtamiseen tottuneita työntekijöitä. Esimerkiksi, jos työssä tulee ongelmia niistä ei raportoida tai kerrota eteenpäin vaan yritetään sinnikkäästi jatkaa hitaimmilla vaihteilla, avointa keskusteluyhteyttä ei ole. Myös yhteishengen luominen, yksilöiden potentiaalin tunnistaminen haastaa valmentavaa esimiestä. Epäonnistuva johtaja vaikuttaa alaisiinsa kielteisesti, jolloin tavoitteet jäävät saavuttamatta. Jos taas johtaja ei vaikuta alaisiinsa, johtajuus puuttuu. Rehninkin mukaan johtajuus on myös epäonnistumisten kanssa elämistä. ”Epäonnistunut yritys ei ole virhe vaan keino sulkea pois yksi vaihtoehto” :kiteyttää Alf Rehn. Ei voi valita sataako vai paistaako, mutta voi valita miten johtaa alaisensa parhaisiin tuloksiin nyt ja tulevaisuudessa. (Rehn 2018.)

Lähteet:
Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. [E-kirja]. Docendo

Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2013. Valmentava johtajuus. 3.painos. [E-kirja]. Sanoma pro

Tienari, J. & Piekkari, R. 2011. Z Ja epäjohtaminen. Helsinki: Talentum

Viljakainen, P. 2011. No fear, johtaja kohtaa digicowboyn. 1.painos. Helsinki:Wsoy

Johtaja, valmentaja, opettaja vai ystävä?

Kuinka voisit helpottaa omaa työtaakkaasi? Tai tehdä päivästäsi edes vähän sujuvamman? Entä parantaa työn tulosta? Itse olen ratkaissut ongelman delegoimalla niitä asioita mitä voin. Mistä sitten tiedän, että työntekijät motivoituvat antamistani lisätehtävistä ja suorittavat ne kiitettävän tasoisesti? Koska olen toiminut heidän valmentajanaan ja tsempannut heitä tuleviin suurempiin ja vastuullisempiin tehtäviin. Koska osoitan, että arvostan ja luotan heihin antamalla omia tärkeitä tehtäviäni juuri heidän vastuulleen.

Tiimi on yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki. Jokainen meistä ei voi olla se tähtipelaaja tai huippu syöttäjä, mutta jokainen meistä voi kehittyä. Mitä osaavampaa ja tyytyväistä henkilökunta on, sitä ahkerammin ja enemmän he tekevät. Henkilökunta on yksilöitä, ei tuotannon välineitä tai rahantekokoneita, kuten todetaan myös kirjassa Valmentava johtajuus (Ristikangas, M-R & Ristikangas, V. 2010).

 


Menestyksekäs valmentava johtajuus perustuu ennen kaikkea toista arvostavaan asenteeseen, ei vain johtamisen tekniikkaan.

(Ristikangas, M-R & Ristikangas, V. 2010)


Kuinka sitten valmentavaa johtajuutta toteutetaan käytännössä? Olemalla läsnä tässä hetkessä ja kohtaamalla työntekijät aidosti. Kuulumisten kyseleminen on pieni, mutta helppo tapa osoittaa kiinnostusta. Kuunteleminen on tärkeä osa esimiestyötä. Kuuntelemalla on mahdollista tunnistaa piilevä potentiaali ja lähteä kehittämään siitä uutta voimavaraa. Kehittäminen tapahtuu parhaiten oivalluttamalla työntekijää ja ohjailemalla erilaisilla kysymyksillä. Kuka tahansa oppii asioita ulkoa, mutta työntekijä, joka oivaltaa itse, motivoituu aivan uudella tavalla edistymisestään. Tästä syntyy kirjassa Valmentava johtajuus, mainittu positiivinen kierre.

 

Johtajista löytyy erilaisia persoonia, mutta vielä enemmän eroja löytyy työntekijöistä, joiden määrä on suhteessa suurempi. Johtaminen on mukautettava aina johdettavaan. Hyvä johtaja ymmärtää erilaisuuden rikkauden ja valjastaa jokaisen persoonan oman potentiaalin käyttöön. Toinen on nopea, toinen puolestaan tarkka. Yhteistyöllä tulos on huomattavasti parempi kuin jos molemmat työskentelisivät yksin. Tämän avuksi kirjassa Valmentava johtajuus, on avattu Oy Integro Finlans Ab:n peili- teoriaa.

 

Jotta valmentavaa johtajuutta voitaisiin toteuttaa onnistuneesti, on ansaittava työntekijän luottamus. Luottamus rakentuu suhteessa vähitellen ja sillä on monta eri tasoa. Työntekijä luottaa persoonaan, kommunikaatioon ja pätevyyteen. Valmentava johtaja on tuki ja turva, mutta myös se, joka sparraa ja käskee yrittämään vielä uudelleen epäonnistumisen jälkeen. Jokainen meistä haluaa tuntea olevansa tärkeä, oli työtehtävä mikä tahansa. Niinpä valmentava johtaja saa meidät näkemään itsemme arvokkaina yksilöinä, joilla on paljon annettavaa.

 

Luettu kirja: Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2010. Valmentava johtajuus.

 

Yhdessä on aina hauskempaa!

Valmentava johtaminen. Mitä se on? Se on yhdessä tekemistä ja vastuun jakamista (Kankainen, S. 2019).  Enää ei johtajan tarvitse olla etäinen ja ”koskemattomissa” oleva patruuna, vaan nyt voi antaa ihmisyydelle sijaa ja ottaa alaiset mukaan tavoitteiden saavuttamiseen.

Itselläni on jonkin verran kokemusta esimiestehtävistä työelämän puolelta. Toisaalta en vielä tuohon aikaan ollut saanut minkäänlaista johtamiskoulutusta, en armeijassa, enkä koulussa. Kuitenkin onnistuin tehtävistäni hyvin. Alaiseni pitivät minusta ja kunnioittivat minua suuresti, vaikka olinkin vasta parikymppinen pojankloppi. Olin alaisilleni lojaali ja pidin heistä aidosti. Jaoin vastuuta kaikille ja onnistumisissa korostin heidän osuuttaan. Epäonnistumisista kannoin kuitenkin vastuun aina itse. Koin asian silloin siten, että esimiehenä on minun velvollisuuteni hoitaa asiat kuntoon ja mikäli oltiin kämmätty, niin se oli oma mokani. Periaatteessa olin jo tiedostamattani ja asiaa mitenkään tietäneenä harjoittanut valmentavaa johtajuutta jossain määrin. En tätä itsekään ole aikaisemmin hoksannut, kuin vasta perehdyttyäni valmentavaan johtajuuteen.

Johtajuus ja johtaminen itsessään on hyvin moninainen ja vaikeasti selitettävä käsite. Johtajuus on mahdoton kysymys (Rehn, A. 2018, 8). Pääpiirteittäin jokainen kyllä tietää mitä johtaminen on ja miksi johtamista on oltava, mutta johtajuuden syvempää tarkoitusta ja johtajuuden määritelmää onkin jo hyvin paljon vaikeampi lähteä avaamaan. ”Johtajuus, ilmiönä ja toimena, on moninainen ja ristiriitainen ja niin kaukana yksinkertaisesta käytännöstä ja selkeästä sääntökokoelmasta kuin olla ja voi.” (Rehn, A. 2018, 9)

Jos kerran Alf Rehn on johtamisesta tätä mieltä (huom. kärjistys), niin mitä hyötyä valmenatavalla johtajuudella sitten on? Näkemyksiä varmasti on yhtä monta kuin on aiheesta kirjoittajiakin, mutta yhdessä tekeminen nousee jokaisessa yhteiseksi tekijäksi. Näin vastuun jakaminen on helpompaa ja työskentely on antoisampaa. Valmentavalla johtamisella saadaan työntekijöiden sisäinen motivaatio korostumaan (Vilanen, P. 2013). Kun toimitaan sisäisen motivaation liikuttamana, tiedetään tämän olevan huomattavasti mielekkäämpää kuin ulkoisen motivaation voimin. (Vilanen, P. 2013).  ”Valmentava johtaminen tukee sisäistä motivaatiota, koska se antaa työntekijöiden omalle ajattelulle ja toiminnalle tilaa, osallistaa ja sitouttaa paremmin ja pitkäjänteisemmin kuin perinteinen käskyttäminen.” (Vilanen, P. 2013)

Lyhyesti todettuna voitaisiinkin sanoa, että valmentava johtajuus on osallistavaa johtamista. Osallistamalla yhteisön kaikki jäsenet saadaan ”normaaliin” käskyttämistyyliseen johtamiseen verrattuna parempia saavutuksia, kun jokainen tuntee toteuttavansa itseään ja pääsee toteuttamaan itseään, sekä tuntee olevansa tärkeä osa koneistoa. ((Työ)elämää ja suorahakua, 2015).  ”Valmentava johtaminen tarkoittaa, että johtaja uskoo ratkaisujen löytyvän yhteistyössä alaisten kanssa. Johtaja ei kuitenkaan väistä vastuuta: hän päättää, mutta vasta kuultuaan eri näkemyksiä perusteluineen. Päätöksenteko saattaa viedä pidempään, mutta päätös on paremmin ankkuroitunut työyhteisöön, kun kaikilla on ollut mahdollisuus ilmaista mielipiteensä.” ((Työ)elämää ja suorahakua, 2015).

 

Lähteet:

Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma. Jyväskylä: Docendo.

Kankainen, S. 2019.  MIKSI VALMENTAVA JOHTAMINEN KANNATTAA? Luettu 20.4.2019. https://hyplus.helsinki.fi/miksi-valmentava-johtaminen-kannattaa/

Vilanen, P. 2013.  Valmentava johtaminen motivoi. Luettu 20.4.2019. https://www.luotain.net/valmentava-johtaminen-motivoi/

(Työ)elämää ja suorahakua. 2015. Luettu 20.4.2019.  https://momentous.fi/valmentava-johtaminen-vaatii-vallasta-luopumista/

 

Esimiehen eväät

Johtamiskirjallisuuden laajasta valikoimasta luettavakseni tarttui vihreäkantinen teos Johda suoritusta (Järvinen, Rantala & Ruotsalainen 2016). Kirja tarjoaa lukijalle reilun parinsadan sivun verran ajantasaista ja käytännönläheistä tietoa valmentavasta ja tavoitteellisesta johtamistavasta. Kenties juuri käytännönläheisen lähestymistavan ansiosta Johda suoritusta on nopeaa ja helppoa luettavaa. Esimiestyössä toimiville kirjasta löytyy varsin konkreettisiakin työkaluja suoritusten johtamiseen ja parantamiseen. Ilokseni sain huomata, että kirjassa käsitellään paljon myös asiakaskokemusta, joka todennäköisesti tulee olemaan tärkeä teema tulevissa työtehtävissäni.

Järvinen ja kumppanit painottavat tavoitteiden asettamisen tärkeyttä suorituksen johtamisessa. Tavoitteet antavat suunnan toiminnalle ja tekevät työstä kunnianhimoista. Kirkkaat ja selkeät tavoitteet auttavat keskittymään olennaiseen. Huomionarvoinen seikka on, että nykypäivän työelämässä tavoitteet voivat olla hyvinkin abstrakteja tai laadullisia ja ehkä myös vaikeasti mitattavissa. Abstrakteja tai konkreettisia, tavoitteiden on joka tapauksessa oltava täsmällisesti määriteltyjä ja hyvin perusteltuja sekä riittävän vaativia, mutta aina saavutettavissa olevia. Liian kaukaiset maalit masentavat ja vievät suorituksesta kaiken innon.

Kirjassa pohditaan palautteen antamisen ja vastaanottamisen tärkeitä ja vaativia taitoja. Auttavan palautteen antaminen on iso osa valmentavaa johtajuutta, sillä palaute on kehittymisen raaka-aine. Olen ehdottomasti samaa mieltä kirjoittajien kanssa; palautteen antaminen vaatii perinteisten johtamistaitojen lisäksi tunneälykkyyttä. Liian usein kuulee puhuttavan esimiehistä, jotka eivät anna rakentavaa palautetta siitä mahdollisesti aiheutuvan mielipahan pelossa. Mielestäni se on vastuun välttelemistä.

Mitä kirjan oppeja veisin käytäntöön, jos toimisin esimiestehtävissä? Heti ensimmäiseksi luopuisin kerran vuodessa käytävistä kehityskeskusteluista ja ottaisin käyttöön neljä kertaa vuodessa käytävät sparraustilanteet, joissa tarkastellaan kunkin henkilön tavoitteiden ja suoritusten toteutumista faktojen perusteella sekä arvioidaan kehittämisalueita. Näin olisi mahdollista asettaa lyhyemmän aikavälin tavoitteita ja reagoida nopeasti kehittämistarpeisiin. Oman kokemukseni mukaan vuoden välein toteutettavat kehityskeskustelut ovat vähän yhtä tyhjän kanssa: edellisen keskustelun tavoitteet ja toiveet ovat jo moneen kertaan ehtineet unohtua tai muuttua ennen seuraavaa kertaa.

 

Järvinen, P., Rantala, J. & Ruotsalainen, P. 2016. Johda suoritusta. Helsinki: Talentum Pro.

Kokemuksesta johtajaksi

Johtajuutta opetetaan ja käsitellään paljon ammatillisessa kirjallisuudessa, mutta mitä johtajuus on? Johtajuus on hyvin laaja käsite ja kaiken osaavaa johtajaa ei varmasti ole olemassakaan. Onneksi kaikkea ei tarvitsekaan osata, on vain osattava tiedostaa tämä ja hyödyntää tätä tietoa. Alf Rehn käsitteli kirjassaan johtajuuden ristiriidat: Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksi se ei ole ongelma, juurikin johtajuuden moninaisuutta ja erilaisuutta tilanteesta riippuen. Nautin Rehnin kirjan lukemista juurikin siksi, että se oli ristiriitainen ja eikä ollut johtamisoppia tarjoamassa. Johtaminen on mielestäni useimmiten tilannejohtamista, eikä sitä voida opettaa kuin kokemuksen kautta. 

Olen tavannut ja ollut usean erilaisen johtajan alaisena työurani aikana. Tai oikeastaan esimies on parempi termi kuvailla tätä suhdetta, koska työni on aina ollut hyvin itsenäistä ja varsinaista kontaktia esimieheen ei ole ollut kuin harvoin. Tämänlainen työnteko opetti paljon ja kasvatti ajattelemaan itsenäisesti. Usein mentiin vaikeuksien kautta voittoon tai etsien ja löytäen, mutta sitähän johtajuus usein on. Vaikka sainkin niin sanotusti toteuttaa itseäni töissä ja tehdä miten arvioin tilanteeseen sopisi parhaiten, olisi välillä esimiehen läsnäolo ollut mukava asia haastavissa tilanteissa. Tukea sain kyllä päätöksiini kun jälkipyykättiin tapahtumia, mutta sen haastavan hetken tuki olisi ollut tärkeää myös.  Arkipäiväisessä työssäni sain olla itseni johtaja ja tehdä tarvittavat päätökset poikkeustilanteen sattuessa. Itsenäinen työ opettaa ja kasvattaa ja tilanteiden jälkeenpäin läpikäyminen esimiehen kanssa opettaa aina vähintäänkin jälkiviisautta. Miten olisi kannattanut toimia ja kun seuraavalla kerralla vastaavaa tapahtuu tietää miten olisi kenties hyvä toimia.  Rehnin mukaan mikä johtajasta tekee johtajan on kyky toimia, epäonnistua ja oppia (Rehn. 2018, 60).

Erityisesti mieleeni on jäänyt varusmiespalveluksen aikainen joukkueenjohtajani, vaikka tästä onkin jo monta vuotta aikaa. Tilanne oli johtamisen kannalta hänelle haastavaa, hän itse oli toisen koulutushaaran käynyt ja ainakin silloin tuntui, että varsinaista osaamista meidän koulutushaarasta ei ollut. Tämän vuoksi varusmiesjohtajat saivat suorittaa muiden koulutusta todella paljon. Siitä en ole varma oliko tämä tarkoituskin lisätä meidän kouluttujan ja johtajan valmiuksia, haaran tuntemuksen puutetta vai kenties molempia. Lisäksi kun lisätään varusmiesjohtajille oman saapumiserän kouluttaminen, se on haastavaa. Miehistön kunnioituksen saamiseksi sinun tulee olla oikeasti hyvä tyyppi, jolloin ei aina voi toimia täysin kuten armeijan hierarkisuus vaatii. Näin jälkikäteen mietittynä tämä tilanne opetti niin sanottua pelinlukutaitoa, miten tulisi toimia eri ihmisten kanssa ja miten heitä tulisi ja pystyy johtamaan. Ei tietenkään ole ihme, että ihmiset seuraavat mieluummin henkilöä, joka on heidän joukossaan ja kärsii, mitä he kärsivät ja ottaa samat riskit, joita he vaativat muilta. Johtaja, joka toimii näin, osoittaa, että hän on osa tiimiä, joukkoa, ryhmää (Rehn 2018, 153) Tilanne missä jouduin tämän oppimaan ei todennäköisesti ollut harkittua, mutta siitä täytyy olla näin jälkiviisaana kiitollinen, vaikka silloin se nätisti sanottuna ketutti.

Itseäni eniten johtamisesta on opettanutkin kokemukset, miten joku toinen on tehnyt kun olen ollut alaisena. Onko se onnistunutta tai onko se ollut vähän vähemmän onnistunutta. Se on saanut itseni ajattelemaan miten olisin tehnyt toisin ja miksi. Voisiko sanoa, että kokemus on valmentanut minua johtajuuden osalta? Tiedän myös millaisen johtajan itselleni haluaisin ja se peilaa millainen johtaja itse haluaisin olla.

Ajatuksia herättävä kirjallisuus: Rehn. A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksi se ei ole ongelma. Jyväskylä. Docendo Oy

Johtajuuden tehtävä on tuottaa lisää johtajia, ei seuraajia – Ralph Nader

Valmentavan johtamisen peruspalikat

Urheilussa ja musiikissa valmentajan rooli on aivan itsestään selvä. Vaikka johtamisen vertailu urheiluun tai musiikkiin on jo niin läpi ja puhki kulunut, pidän siitä vertauksesta yhäti vain enemmän. Urheilussa asetetaan aina yhdessä selvät ja mitattavat tavoitteet. Valmentaminen merkitsee valmennettavan suorituskyvyn vahvistamista, taitojen ja tekniikan hiomista huippuunsa saakka, persoonansa jalostamista erinomaisuuteen asti ja samalla vision jatkuvaa kirkastamista. Fokus on aina valmennettavassa eikä valmentajassa.

Bisnespuolella samat otteet ovat tuottaneet menestyksekkäitä ja innovatiivisia tiimejä, joissa tiimin tulos on enemmän kuin tiimin jäsenten summa (Salminen, J. 2013, 29-30). Vaikka hyvän valmentavan johtamisen esimerkkejä löytyy valtavasti, niin valitettavasti huonon johtamisen esimerkkejä kuulee ja näkee tämän tästä rutkasti enemmän. Valmentava johtaminen on ja pysyy haasteena niin monelle.

Jokainen tiimi tarvitsee joka tapauksessa johtaja. Vaikka itseohjautuvuus olisikin nykypäivänä kovassa huudossa niin ilman managementia osaavimmat ja sitoutuneimmatkaan tiimit eivät voi kunnolla toimia (Salminen, J. 2013, 142). Mitä sitten hyvä valmentava johtaminen on? Mistä palikoista se rakentuu?

Johtajuusguru John Maxwell on sanonut: ”Ihmiset eivät välitä kuinka paljon tiedät, ennen kuin he tietävät kuinka paljon välität”(Maxwell, J. 2019). Johtajan on oltava ennen kaikkea rehellinen, luotettava ja empaattinen. Ihmisiä on johdettava esimerkillään, ei keltäkään voi odottaa enempää kuin mihin itse on valmis (Salminen, J. 2013, 207).  Luottamuksen rakentaminen voi kestää vuosia, mutta se voi murentua hetkessä. Tilanteessa, jossa tiimin jäsenet eivät luota valmentajaan, on turhaa odottaa että he seurasivat perässä ja antaisivat itsestään kaiken ja vielä enemmän.

Johtajan vastuulla on rakentaa työpaikallaan luottavainen ilmapiiri. Toimintamallit ja pelisäännöt on sovittava yhdessä tiimin jäsenten kanssa, näin heidän on helpompi sitoutua niihin (Salminen, J. 2013, 144).  Kaikkia on kohdeltava tasapuolisesti ja reilusti. Luottavaisuus tiimissä mahdollistaa vertaisarvioinnin ja rakentavan palautteen antamista sekä vastaanottamista. Palaute on kehitystä ja oppimista varten sekä sen on oltava aina rakentava (Järvinen, Rantala & Ruotsalainen 2014, 71-80).

Kaikkien on uskallettava antaa palautetta ilman pelkoa, että joku voi asettua puolustus- tai hyökkäyskannoille taikka heittäytyä marttyyriksi. Avoin ja rento kulttuuri synnyttää yksilöiden oppivuutta ja toiminnan kehittymistä (Järvinen ym. 2014, 208). Kehitys ja uuden oppiminen on valtava voimavara. Henri Ford totesi siitä asiasta että ”Älä etsi syytä vaan ratkaisua”. Kun syyllisten etsimisen sijaan keskitytään ratkaisujen etsimiseen, niin pelko poistuu. Pelko pitää poistaa. Kun ihmiset eivät enää pelkää tehdä virheitä, silloin vasta luovuus alkaa kukoistamaan. Kun lukeminen loppuu niin oppiminen alkaa. Se on perusta innovatiivisuudelle.

Johtajan pitää olla karismaattinen omalla tavalla ja itsevarma päätöksissään (Salminen, J. 2013, 160). Johtajan pitää pystyä maalaamaan taivaanrannalle innostavan vision, jota kaikkien on helppo seurata. Sanoisin jopa, että johtajan on oltava jollakin tavoin pakkomielteinen jostain asiasta. Tiimin jäseniä on pystyttävä innostamaan kerta toisensa jälkeen ja tavoitteet pitää pysyä kirkkaina aina ja kaikille. Johtajan vuorovaikutustaitojen ja tunneälyn minimivaatimuksena on vähintään täysi kymppi.

Pehmeiden arvojen lisäksi johtajalla pitää olla hallussa tietenkin muun muassa ns. helpompi tekninen puoli: strateginen ajattelu, suunnittelutaidot, systemaattisuus ja analyyttisyys, oman ja ryhmän suorituksen mittaaminen, riittävän hyvä ammatillinen osaaminen asiantuntijana, tavoitehakuisuus ja vaikuttamishalukkuus.

Henkilöstön kyky kehittyä taitaviksi tiimin jäseniksi riippuu monista eri tekijöistä. Kehittymistä voidaan tehokkaasti nopeuttaa tiimitaitojen koulutuksella ja riittävällä tiimivalmennuksella (Salminen, J. 2013, 46). Ihmisten muutosenergia on rajallinen. Muutoksen tarve on pohdittava tarkkaan ja toteutus suunniteltava perusteellisesti. Tiimin jäsenten on valmistauduttava muutokseen hyvissä ajoin ja tiedotuksen on pelattava. (Salminen, J. 2013, 94-105).

Olen todistanut tilannetta, kun uusi johtaja on käyttänyt valmentavan johtamisen keinoja tiimiin, joka ei perinteisen pitkäaikaisen esimiesvetoisen johtamisen tiimoilta ollut valmiina uudentyyppiseen johtamiseen. Tiimissä vallitsi perusnegaatio ja omaksuttu selän takana puhuminen. Herrahissi-ilmiöineen, ajattelu että kun alhaalta katsoo ylös, näkee pelkkiä p*reikiä, ja kun ylhäältä katsoo alas, näkee pelkkää p*skaa. Johtajan tarkoitus oli sinänsä hyvä, mutta tiimin jäsenet eivät olleet valmiina muutokseen. Heitä jännitti erityisesti vastuun ottaminen, se oli heidän epämukavuusalueella. Vastarinta oli voimakas. Mahdollisuus vaikuttaa päätöksiin ja ottaa samalla vastuuta tekemisistä oli tarjottimella, niin ei heistä ollutkaan siihen sillä hetkellä. Tässä huomasin muutokseen valmentamisen merkityksen. Kyseessähän oli suuri muutos totuttuun ja turvalliseen.

Valmentava johtajuus on samalla yksinkertainen mutta samalla sietämättömän monimutkainen. Rehn tuskailee suurimman osan johtamiskirjallisuuden kanssa. Hän ei voi sietää, että jotain näin moniulotteista ja monimutkaista pyritään yksinkertaistamaan joihinkin teeseihin ja oppeihin (Rehn, A. 2018, 35). Olen Rehnin kanssa pitkälti samaa mieltä. Johtamisen peruspalikat ovat pääosin samoja, mutta johtamistilanteet vaihtelevat. Johtamistilanteiden asiayhteys ja konteksti vaativat johtajalta tilanteeseen juuri sopivan johtamistaktiikan valitsemista nopeasti ja epäröimättä. Joskus tilanteet tulevat yhtäkkiä ja odottamattomasti sekä silloinkin pitää olla valmiina reagoimaan juuri sopivalla tavalla.

Lähteet

Järvinen, T. Rantala, J. & Ruotsalainen, P. 2014. Johda suoritusta. Helsinki: Talentum Pro.

Maxwell, J. 2019. John Maxwell Team. Luettu 12.4.2019. https://johnmaxwellteam.com/minute/

Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma. Jyväskylä: Docendo.

Salminen, J. 2013. Taitava tiimivalmentaja. Helsinki: J-Impact Oy.