Johtajan valmennettavana – vai johtaja valmennettavana?

Tällä kertaa blogin aiheena on valmentava johtaminen. En ole itse toiminut johtajan tai esimiehen tehtävässä, joten nyt on löydettävä tekstiin työelämäyhteys tarkkailun näkövinkkelistä. Luin Marjo-Riitta ja Vesa Ristikankaan kirjan Valmentava johtajuus sekä Pekka Järvisen, Jukka Rantalan ja Petri Ruotsalaisen kirjan Johda suoritusta. Löytyikö yhtäläisyyksiä vai toisistaan poikkeavia väittämiä? No löytyihän niitä, molempia, ja jo heti alkusanoissa.

Valmentava johtajuus -kirjassa kaikki lähtee siitä, että aletaan tutkia johtajan ihmiskuvaa ja suhtautumista alaisiin. Sen sijaan Johda suoritusta -kirjan nimikin jo kertoo eri asenteesta: tässä kirjassa toden totta ohjataan tehokkaampaan ja tuottavampaan suoritukseen. Mutta hetkinen, mihin ihmiset unohtuivat? Minä en oikein innostu sellaisesta lähestymistavasta, jossa täyden hyödyn tavoittelu ja tehokkuus menevät ihmisten edelle. Omasta mielestäni se ei ole kovin pitkäjänteistä tekemistä, ja sitä paitsi nämä asiat voi onnistuneesti yhdistää. Siitä erinomaisena esimerkkinä on juuri Ristikankaiden kirja.

Oman kokemukseni mukaan työntekijät sitoutuvat nopeammin ja paremmin johtajaan, jonka motiivit eivät ole itsekkäitä ja omia pyrkimyksiä tukevia. Tai voihan olla, että tällaiset johtajat osaavat taitavammin verhota motiivinsa ”yhteiseksi tekemiseksi”. Ristikankaat käyttävät yläotsikkoa ”Fokus toisessa”. Se sisältää kohtaamisen ja toisten kunnioituksen lisäksi aitoa kiinnostumista, vilpittömän potentiaalin näkemistä ihmisissä, aktiivista kuuntelutaitoa ja oivaltavaa kysymistä. Kysyminen näkyy ja kuuluu kirjassa monessa yhteydessä. Näistä palikoista rakentuu luottamus, jota ilman ei työyhteisö toimi. (Ristikangas & Ristikangas 2013, 83–111.)

Johda suoritusta -kirjassakin neuvotaan kysymään, kuuntelemaan ja kommentoimaan, peräti kahden sivun verran (Järvinen ym. 2016, 176–177). No eipä siinä mitään, kyllähän asiat voi sanoa tiivissäkin muodossa hyvin, mitäpä niistä jaarittelemaan. Myönnän, että itselläni oli kirjaa lukiessa hieman allergia, siinä toistui nimittäin sparraus-sana ehkä tsiljoona kertaa, ja minä olen valitettavasti juuri kyseiselle sanalle allerginen. Ristikankaat puolestaan käyttivät termiä coachaus, joka ei sekään miellytä. Totta on sekin, että en toisaalta keksi itsekään mitään yhtä kuvaavaa suomenkielistä sanaa valmentavalle, keskustelevalle ja pallottelevalle asian käsittelylle, joten tasoissa ollaan.

Valmennuksessa on lähtökohtaisesti kyse sparrauksesta eli harjoitusvastustajan käytöstä, kuten Johda suoritusta -kirjassa asia ilmaistiin (Järvinen ym. 2016, 173). Parhaimmillaan harjoitusvastustaja saa aikaan innostavan dialogin, jossa molemmat osapuolet kehittyvät. Kirjassa kuvattiin, että esimiehen ja alaisen suhde saattaa joskus kärjistyä väärinkäsityksiksi ja ristiriidoiksi (Järvinen ym. 2016, 173). Sparraus avaa tällaisia pullonkauloja. Tämä oivallus olikin kirjan parasta antia ja sai suhtautumiseni sparraus-sanaan vähän lievenemään. Sparraus todella auttaa katsomaan asiaa lintuperspektiivistä.

Nyt huomaan kirjoittavani paljon juuri siitä kirjasta, jonka ensin arvioin liian kovaksi ja inhimillisyyden unohtavaksi. Olihan se sitä, mutta se oli myös selkeästi kirjoitettu, johtajaa/esimiestä neuvoen ja mikä tärkeintä, kirjassa oli huomioitu asiakasnäkökulma. Jos johtaja ei osaa yhdistää erilaista osaamista tuottamaan ainutlaatuisen asiakaskokemuksen, niin yrityksen omistajien tulisi olla syvästi huolissaan.

Mitkä sitten olivat sen toisen kirjan – Valmentava johtaminen – parhaita anteja? Kuten aiemmin kerroin, kirja ohjaa oppimaan johtajuutta ja kasvamaan valmentavan johtajan rooliin. Se on kovaa työtä ja tarkoittaa, että todellinen johtaja ei käytä hyväksi omaa asemaansa tavoitteiden saavuttamisessa, vaan kaikki perustuu muiden kannustamiseen, aitoon kiitokseen ja tarkoituksenmukaiseen kyseenalaistamiseen. Kirjan lause: ”Valmentava johtaja laskeutuu johdettaviensa kanssa samalle tasolle” osui ja upposi (Ristikangas & Ristikangas 2013, 51). Olen ollut tilanteissa, joissa johtaja on joko maininnut oman tittelinsä tai muulla tavoin tuonut esiin asemansa saadakseen haluamansa. Tokihan hierarkiaan vetoamalla saa mitä haluaa, mutta yhtä sillä ei saa: nimittäin lojaaliutta.

Lojaaliutta ja luottamusta alkaa ansaita, kun oppii käyttämään tunneälyään ja olemaan nöyrä. Nöyryys tarkoittaa, ettei kaikki pyöri oman navan ympärillä kuin 3-vuotiaalla: minun tarpeeni, minun yksikköni, minun tavoitteeni, minä, minä ja minä. (Ristikangas & Ristikangas 2013, 53). Kannattaa siis mieluummin jakaa vaivalla tehty Powerpoint-esitys, kuin piilotella sitä omalla koneella, ettei vain kukaan muu käyttäisi juuri sinun keksimääsi kaaviota ja veisi kunniaa. Osallistaminen ja yhteistyö kantavat pidemmälle, kuin yksi hyvin jemmattu Powerpoint.

Nämä kahdesta eri näkökulmasta kirjoitetut kirjat täydentävät toisiaan. Kirjat luettuani ymmärrän, että valmentaminen on ensisijaisesti yhteispeliä. Yhdessä tekemällä syntyy paras tulos, käytetäänpä siitä sitten termiä sparraus, coachaus tai valmennus. Suosittelen lukemaan molemmat ajatuksella, jos johtajuus kiinnostaa.

Lähteet:

Järvinen, P. T., Rantala, J. & Ruotsalainen, P. 2016. Johda suoritusta. Helsinki: Talentum Pro.

Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2013. Valmentava johtajuus. Helsinki: Sanoma Pro.

Yksi vastaus artikkeliin “Johtajan valmennettavana – vai johtaja valmennettavana?”

  1. Sinulla riitti asiaa ja olit mielenkiintoisella tavalla saattanut kirjat vuoropuheluun. Lähteet näkyivät hyvin ja pysyi selvillä, kumman kirjan ajatuksia siteerattiin. Omaa ajattelua oli myös. Ohjeita oli noudatettu.
    Itselleni tuli tässä kohtaa mieleen yritys, joka käytti erilaisia mittareita mittaamaan työntekijöidensä tehokkuutta myös vapaa-ajalla: ruokaa, liikuntaa, unta, jotta heistä saataisiin irti mahdollisimman paljon tehoa töissä. Muistaakseni terveellisesti elävä ja hyväkuntoinen sai myös palkanlisää. Kun ihmisellä on ulkoa annettuja tavoitteita sekä työssä että vapaa-aikana, kuka omistaa ihmisen elämän?

Kommentit on suljettu.